Veranderend consumentengedrag is van alle tijden, maar het is uitzonderlijk hoe snel en ingrijpend voorkeuren zich momenteel kunnen ontwikkelen. Consumer Goods & Retail-ondernemingen willen daar passend op reageren, in ieder geval om hun winstgevendheid op peil te houden. Waar kunnen ze ingrijpen? In het financieel management liggen meerdere kansen, bijvoorbeeld rond het managen van vorderingen en het hedgen van financiële risico's: een gezonde balans bespaart kosten.
Kosten besparen is niet bepaald de eerste natuur voor ondernemingen. De focus ligt immers op groeien en zeker in Consumer Goods & Retail is dat de corebusiness. Meer winst? Dat betekent om te beginnen meer omzet.
Vanuit een financiële invalshoek gezien is dat echter geen wet van Meden en Perzen. Winstgevendheid kan immers ook het resultaat zijn van een focus op kosten. Wat is een omzetstijging van 10 procent waard als de kosten met 15 procent toenemen?
De financiële invalshoek is niet dominant in veel ondernemingen in deze sector. Echter, daar zien we wel verandering in komen. Niet verwonderlijk ook: wat omzetstijgingen betreft is in deze periode niet veel te verwachten en intussen lopen bijvoorbeeld wel de loonkosten op. Marges krimpen en hier en daar moet zelfs een beroep gedaan worden op de reserves. Voordat dan de bedrijfszekerheid in het gedrang komt, is het tijd om in actie te komen. Een goede analyse die een heldere link maakt tussen operationele prestaties in de organisatie en de financiële resultaten kan hierin nieuwe inzichten verschaffen en aanzetten tot specifieke verbeteringen.
Het optimaliseren van het financiële profiel kan daar een onderdeel van zijn. We geven hier kort twee voorbeelden: 1) kosten besparen door het afdekken van de risico's van fluctuaties in bijvoorbeeld valuta bij de inkoop van producten en 2) de cashflow verbeteren door het beter managen van werkkapitaal.
Valuta en grondstoffen zijn met name relevant in verband met de geldigheidstermijnen van offertes. De dynamiek op financiële markten kan groot zijn – dat is geen geheim – en als u een offerte uitbrengt met prijzen die 90 dagen lang geldig blijven, kunt u zichzelf behoorlijk in de vingers snijden. Commercieel kan zo'n lange geldigheidstermijn een goed idee zijn, financieel zijn de gevolgen misschien dramatisch. Neem dit proces dus onder de loep en beslis waar de prioriteit ligt. Alternatieve opties zijn: het inkorten van de termijn, het offreren met variabele prijzen óf met derivaten de desbetreffende risico's afdekken. Maar ook het verbeteren van het inkoop- en voorraadmanagement (al dan niet met behulp van IT-oplossingen) of het opzetten van langetermijnrelaties met leveranciers kunnen aandachtspunten zijn. Voor deze situaties bestaat geen ‘one size fits all’-oplossing. Het belangrijkste is dat de onderneming deze risico's onder ogen ziet en maatregelen neemt om die risico's te mitigeren.
Het tweede voorbeeld betreft werkkapitaal, zoals bijvoorbeeld voorraden of vorderingen. Deze staan bijna altijd te boek als 'te hoog'. Parallel daarin is de cashflow dus 'te laag'. In het geval van een niet betaalde vordering blijft altijd het risico bestaan dat deze helemaal niet wordt betaald. Met een strakker georganiseerd en meer gedisciplineerd order-to-cash-proces kan dat risico tot een minimum worden beperkt. Dit gaat om meer dan klanten ertoe aanzetten sneller te betalen (door het inkorten van betalingstermijnen of het geven van betalingskortingen). Het managen van de vorderingen begint namelijk al bij de eigen inkoop. Kiest u bijvoorbeeld voor een langere betalingstermijn of voor een hogere prijs? Vervolgens vallen ook de productieplanning en het voorraadbeheer onder dit proces. Vaak is het mogelijk nauwkeuriger in te schatten wat er nodig is, wat gunstig is voor de post voorraden.
Deze voorbeelden tonen wel aan dat dit geen strikt financiële acties zijn. Beter gezegd: er is weinig kans op succes als dit herstructureren beschouwd wordt als strikt financiële acties. Want de gevolgen voor de operatie zijn er wel degelijk: u maakt andere afspraken met de klant, u koopt anders in, u geeft uw interne processen anders vorm, u gaat anders plannen en al deze procesonderdelen worden zoveel mogelijk gestandaardiseerd en geautomatiseerd.
Dat wil tegelijkertijd zeggen dat de implementatie van deze ingrepen geen vanzelfsprekendheid is: het is en blijft mensenwerk. Het startpunt voor deze acties mag dan een analyse van balansposten, werkkapitaal, P&L of cashflow zijn, de implementatie slaagt alleen als deze samen met de betrokken medewerkers ter hand wordt genomen en op het juiste niveau in de organisatie wordt geïmplementeerd.
Wilt u meer weten over mogelijkheden om uw C&R-operatie te optimaliseren?
Lees meer
Contact
Wil je op de hoogte blijven?
Wij houden je op de hoogte per e-mail. Geef hier je voorkeuren door.