De platformeconomie is een schrikbeeld geworden. In talloze sectoren zijn spelers erin geslaagd om het aanbod van verschillende producten en diensten te bundelen in een digitaal platform. Dat biedt klanten ongekend gebruiksgemak, waardoor zij massaal gebruikmaken van dat platform. Sprekende voorbeelden zijn de taxi-app Uber en boekingsplatform Booking.com. Traditionele spelers vrezen het klantcontact te verliezen, en daarmee een belangrijk deel van hun zichtbaarheid en identiteit. Hoewel die vrees lang niet altijd bewaarheid wordt, leveren ze vaak wel marge en bewegingsvrijheid in.

Mobiliteitsplatform van de toekomst

Op het eerste gezicht is het daarom geen wonder dat veel mobiliteitsbedrijven alles op alles zetten om zich te ontwikkelen tot het mobiliteitsplatform van de toekomst. Het beeld is dat het platform straks het klantcontact, de data en de macht heeft. Een bescheidener rol ‘aan de achterkant’, als leverancier van een bepaalde mobiliteitsdiensten aan het platform, daar bedanken veel bedrijven voor. Zonder de klantdata en met mogelijk verlies van marge wordt overleven lastig, zo is de vrees.

Verschuiving van bezit naar gebruik

Je kunt je afvragen of die ambities en vrees reëel zijn. Bestaande mobiliteitsbedrijven zijn van nature ‘asset-centric’: een ov-bedrijf laat treinen of bussen rijden, leasemaatschappijen, verhuurders en in toenemende mate ook autofabrikanten bieden auto’s aan ‘as a service’. Die assets moeten renderen. Dat is de basis van het businessmodel. De verschuiving van bezit naar gebruik die in mobiliteit plaatsvindt, is in die zin een transformatie van minimale uitnutting van assets door private bezitters naar maximale uitnutting door commerciële asset owners. Een platform is daarentegen ‘customer-centric’: de behoefte van de klant is leidend in het samenstellen van het aanbod. Alles wordt in het werk gesteld om de klant te bieden wat hij wenst.

Asset-centric

De belofte van een mobiliteitsplatform is om klanten zo efficiënt mogelijk van A naar B te brengen, zonder dat klanten daarvoor vervoermiddelen hoeven aan te schaffen of te bezitten. Het platform biedt een mix aan vervoermiddelen die het beste aansluit bij hun wensen ten aanzien van bijvoorbeeld tijd, kosten en overstappen. Voor een bedrijf dat als een van de kernactiviteiten het verkopen, onderhouden of laten rijden van voertuigen heeft, is het aanbieden van andere vervoersmodaliteiten in de meeste gevallen onaantrekkelijk. Zo staat het bezit van deze kapitaalintensieve assets de platformambities in de weg. Bedrijven moeten op termijn kiezen voor optimaliseren op asset-rendement óf op klantbelang. Een gulden middenweg binnen één businessmodel lijkt in de praktijk niet succesvol.

smartphone in front of traffic with quote

Dat betekent niet dat asset-centric mobiliteitsbedrijven dan maar stil moeten blijven wachten tot een platform van een ongebonden speler ze komt knechten. Het is namelijk een denkfout om te verwachten dat de platformpartij per definitie alles wint en absolute macht vergaart. Kijk naar de reissector. Weliswaar is Booking.com zeer succesvol met zijn platformaanpak, maar daartegenover staat een TUI dat op bepaalde bestemmingen 70% van het hotelaanbod opkoopt. Wie naar zo’n bestemming wil, heeft weinig aan het platform, en is aangewezen op de partij die de assets heeft.

Met name ov-bedrijven bevinden zich in een soortgelijke situatie. Concessieverleningen van vervoersregio’s en het spoor maken dat deze bedrijven lokaal een stevige positie hebben. Een aanzienlijk deel van de reizigers van en naar de betreffende regio blijft gebruikmaken van de dienstverlening, zonder dat ze daar een toekomstig platform voor nodig hebben.

Mobility as a Service: Maas-Platformen

Moeten asset-centric bedrijven dan helemaal wegblijven van MaaS-platforms? Integendeel. Maar het betekent wel dat mobiliteitsbedrijven op twee borden kunnen schaken. Het kader blijft het laten renderen van de assets. Daarbinnen richt het bedrijf zich op het bieden van een optimale klantervaring. In zo’n strategie vormen de MaaS-platformen die gaan komen een extra kanaal om klanten te bedienen. Dat in zo’n kanaal het klantcontact niet in eigen hand is, hoeft geen ramp te zijn, als het mobiliteitsbedrijf maar inzage krijgt in voorkeuren van de klant om cross- en upsell-mogelijkheden te identificeren. Nieuwe regelgeving uit de aankomende Europese ‘Digital Markets Act’ maakt dit straks verplicht.

De introductie van een MaaS-platform als asset-centric mobiliteitsprovider vraagt om investeringen en het nemen van risico’s voor de transformatie van het business en operating model in de hoop de winnende partij te worden. Daar zullen de meeste aandeelhouders niet erg happig op zijn. Asset-gebaseerde mobiliteitsbedrijven zouden er goed aan doen nog eens kritisch naar zichzelf te kijken: zij zullen waarschijnlijk niet zelf hét MaaS-platform van de toekomst zijn. Het is tijd dat ze uit de kramp komen en zich toeleggen op hun kracht: goed bus- en treinvervoer organiseren of degelijke auto’s bouwen en al dan niet als een dienst aanbieden.

Het is onze verwachting dat nieuwe MaaS-oplossingen in toenemende mate hun intrede gaan doen. Een bewuste ‘bijrol’ als aanbieder van mobiliteit aan de achterkant via een MaaS-platform en een sterke strategische positie binnen het ecosysteem van mobiliteit zouden nog wel eens verrassend goed voor deze mobiliteitsbedrijven kunnen uitpakken!  

Meer weten over de toekomst van mobiliteit?

Download het visie stuk via het formulier.

Lees meer over de toekomst van mobiliteit en infrastructuur

Op de hoogte blijven

Wij houden u op de hoogte per e-mail.
Geef hier uw voorkeuren door.