Van visie naar uitvoering – strategie die wérkt in de zorg

In ons eerste artikel beschreven we waarom strategie in de zorg ertoe doet en dat er vaak meer strategische opties zijn dan organisaties aanvankelijk denken. In dit tweede artikel delen we onze visie op de voorwaarden die nodig zijn om een strategie succesvol tot uitvoering te brengen binnen de organisatie. Enkel inhoudelijk richting geven, is hierbij niet genoeg; pas wanneer er in de organisatie draagvlak is voor de strategie en deze wordt uitgevoerd, ontstaat echte waarde.

Op basis van onze ervaring in de zorgpraktijk zien wij negen randvoorwaarden als bepalend voor succesvolle strategieontwikkeling, zowel intern als extern. Deze randvoorwaarden vormen de rode draad in onze aanpak, die we in aankomende artikelen verder toelichten.

Effectieve strategie vraagt om zichtbaar, verbindend en consistent leiderschap van sleutelfiguren binnen de organisatie, zoals de raad van bestuur, het MT en het medisch leiderschap. Wanneer deze leiders het strategisch verhaal actief uitdragen, geeft dit richting aan de organisatie en groeit het geloof in de koers en het draagvlak ervoor. Leiderschap betekent in deze context meer dan het nemen van besluiten; het vraagt om inspireren, verbinden en het tonen van voorbeeldgedrag. Leiderschap is essentieel in elke fase van strategieontwikkeling – van het gezamenlijk dromen over de toekomst tot het vormgeven van de koers en het realiseren van concrete stappen. Zonder dit eigenaarschap blijft strategie een papieren werkelijkheid.

Voorbeeld
Voor meerdere ziekenhuizen hebben wij tijdens strategietrajecten heidagen georganiseerd. Het doel hiervan was om samen het strategisch verhaal te verhelderen en eigenaarschap te versterken. Daarbij gingen we met leiders in gesprek over voorbeeldgedrag: wat het betekent en hoe het concreet zichtbaar kan worden in de dagelijkse praktijk van de organisatie.

Een gedeeld gevoel van urgentie is nodig om beweging te creëren. Waarom is verandering nú nodig? Tegelijkertijd moet de strategie als relevant en waardevol worden ervaren – voor patiënten, professionals én de organisatie. Deze urgentie ontstaat vaak in de eerste fase van strategieontwikkeling, waarin organisaties samen dromen over hun toekomst en uit de verdieping op de trends en ontwikkelingen blijkt dat stilstaan geen optie is. 

Een strategie zonder context is als een route zonder kaart: Wat zijn hierbij de uitgangspunten? Waar staan we nu? Wat zijn de randvoorwaarden waarbinnen keuzes gemaakt moeten worden? Heldere kaders zijn cruciaal om richting te geven aan de koersbepaling en om in de verdiepingsfase de juiste keuzes te kunnen maken. Door dit vooraf scherp te stellen, voorkom je verwarring en creëer je ruimte voor gerichte keuzes.

Voorbeeld
Bij de start van een strategietraject in een topklinisch ziekenhuis hebben we samen met het bestuur en medisch leiderschap een contextsessie georganiseerd. In deze sessie brachten we eerst de externe ontwikkelingen in kaart, zoals arbeidsmarktkrapte, de toenemende zorgvraag en technologische innovaties. Vervolgens onderzochten we de interne uitgangspositie: waar staat het ziekenhuis nu qua cultuur, prestaties en samenwerking? Tot slot definieerden we samen de randvoorwaarden, zoals de financiële kaders, personele capaciteit en bestuurlijke ruimte. Uiteindelijk zijn deze inzichten in een feitenboek verzameld.

Strategie maak je niet alleen. Door vanaf het begin interne én externe stakeholders te betrekken – van zorgprofessionals tot netwerkpartners – ontstaat er niet alleen draagvlak, maar ook inhoudelijke verrijking en een eerste verkenning van mogelijke samenwerkingskansen. Het verkleint de kans op blinde vlekken en zorgt ervoor dat de strategie aansluit bij de realiteit van de werkvloer en het netwerk. Stakeholders spelen een sleutelrol in het verrijken van de koers en het toetsen van keuzes in elke fase – van het ophalen van dromen tot het concretiseren van strategische thema’s en het vormgeven van de strategie.

Voorbeeld
In een strategietraject bij een ggz-aanbieder zijn vanaf de start ruim dertig interne en externe stakeholders betrokken, waaronder behandelaren, ervaringsdeskundigen en netwerkpartners uit het sociaal domein en de zorgketen. In gezamenlijke sessies verkenden we kansen in de samenwerking. Daarnaast is de uiteindelijke strategie ook meermaals gevalideerd met de interne en externe stakeholders.

Een strategie kan alleen effectief zijn wanneer ze breed wordt begrepen en herkend binnen de organisatie. Dit vraagt om communicatie die helder, consistent en betekenisvol is. Niet als een eenmalige boodschap, maar als een doorlopend gesprek dat medewerkers op alle niveaus erbij betrekt en verbindt.

Goede strategische communicatie maakt inzichtelijk wat de strategie betekent voor de dagelijkse praktijk: wat verandert er, wat blijft hetzelfde, en waarom is dat belangrijk? Door de strategie op verschillende momenten en via diverse kanalen te blijven toelichten en vertalen, ontstaat er niet alleen begrip, maar ook betrokkenheid en vertrouwen. Zo wordt strategie onderdeel van het organisatieverhaal – en daarmee van het handelen. Goede communicatie ondersteunt alle fasen van strategieontwikkeling. Het helpt om dromen te delen, keuzes te duiden en de strategie uiteindelijk breed te verankeren in de organisatie.

Voorbeeld
Bij het strategietraject voor een algemeen ziekenhuis vond een inspirerend townhall-event plaats als aftrap van de vernieuwde Meerjarenstrategie voor 2025-2030. Dit moment gaf medewerkers niet alleen het gevoel van een frisse start, maar bood ook duidelijke handvatten: wat gaat er veranderen, en hoe kan ik daar zelf aan bijdragen?

Een veelvoorkomende valkuil bij strategieontwikkeling is het blijven hangen in abstracte ambities en algemene richtlijnen. Een strategie krijgt echter pas betekenis wanneer ze wordt vertaald naar de praktijk: wat gaan we morgen anders doen, en wie is waarvoor verantwoordelijk?

Daarom is het nodig om te werken met een duidelijke en realistische roadmap, met concrete doelstellingen, acties en eigenaarschap op alle niveaus. Deze stap vraagt om verdieping van strategische thema’s en het maken van keuzes die uitvoerbaar zijn.

Het succesvol uitvoeren van een strategie vraagt om gerichte aandacht voor inhoudelijke kennis, de juiste competenties en voldoende capaciteit binnen de organisatie. Dit betekent dat zorgorganisaties moeten investeren in expertise én strak programma- en projectmanagement moeten organiseren. Door eigenaarschap helder te beleggen en een uitvoeringsstructuur te hanteren die deze elementen borgt, ontstaat de benodigde daadkracht.

Het komen tot de succesvolle uitvoering van een strategie vraagt om het juiste tempo: snel genoeg om de energie vast te houden, maar ook zorgvuldig genoeg om mensen mee te nemen. Een goedgekozen ritme – met duidelijke mijlpalen – helpt om voortgang zichtbaar te maken en het enthousiasme vast te houden. Zo wordt strategie een levend proces in plaats van een eenmalig document.

Actuele en betrouwbare data is onmisbaar voor het onderbouwen van strategische keuzes. Dit vraagt om de competentie om data niet alleen te verzamelen, maar ook te vertalen naar inzichten die richting geven (bijvoorbeeld via scenarioplanning of simulaties). Door data slim te combineren met AI-technologie, ontstaat de mogelijkheid om strategische opties te verkennen, risico’s te analyseren en beter onderbouwde beslissingen te nemen. Zo wordt data een strategisch instrument.

Bij KPMG hanteren we een geïntegreerde aanpak die gericht is op het daadwerkelijk succesvol uitvoeren van de strategie binnen zorgorganisaties. De negen randvoorwaarden die wij in dit artikel beschrijven, vormen daarin een vast onderdeel. Wij ondersteunen organisaties niet alleen bij het formuleren van een inspirerende en toekomstgerichte visie, maar ook bij het vertalen daarvan naar een breedgedragen strategie en een uitvoerbare roadmap. In het derde artikel laten we zien hoe deze randvoorwaarden samenkomen in de vier fasen van strategieontwikkeling.