Productiviteitsverbetering: de sleutel tot een duurzaam rendement voor zorginstellingen

Zorginstellingen hebben door de vergrijzing en ontgroening te maken met een toenemende zorgvraag, personeelstekorten en een relatief hoog ziekteverzuim (zie voor meer toelichting de Health Check-publicatie). Hierdoor staan de marges onder druk; zo had in 2022 slechts 14% van de ziekenhuizen een winstmarge boven de NVZ-norm van 2,5% (advies van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen). Cijfers over het boekjaar 2023 laten een vergelijkbaar beeld van financiële krapte zien. Deze situatie biedt slechts beperkt ruimte voor noodzakelijke investeringen. Een transformatie is daarom noodzakelijk. Mede hierdoor staat het verbeteren van het rendement hoog op de bestuurlijke agenda. In essentie komt rendementsverbetering neer op het verhogen van de productiviteit: meer zorg leveren met hetzelfde aantal of minder mensen en middelen. We zien echter dat de productiviteitsgroei in de zorgsector de afgelopen jaren stagneert (lees hier meer over in onze blog over stagnerende productiviteit).

In onze vorige blog ’Verborgen crisis in de zorg: oplossingen om de stagnerende productiviteit aan te pakken’ beschreven we drie benaderingen om rendementsverbetering te realiseren:

1. Eenmalige maatregelen als onderdeel van een verbeterprogramma.
2. Realiseren van een cultuur van continu verbeteren. Lees er meer over in onze blog.
3. Digitaliseren: technologie benutten om de productiviteit te verhogen. Deze benadering draait om het slim inzetten van technologie om de productiviteit structureel te verhogen. Door processen te digitaliseren en zorgpersoneel te ondersteunen met slimme tools ontstaat ruimte om met hetzelfde aantal mensen meer zorg te leveren. Dit vraagt om gerichte investeringen en levert op termijn duurzame (rendements)verbetering op.
   

Om duurzame resultaten te bereiken, adviseren we om een integrale, gecombineerde aanpak te hanteren, waarbij er wordt ingezet op een combinatie van de drie benaderingen.

Wetenschappelijke inzichten bevestigen de noodzaak voor een integrale aanpak:

• Puiu en Bîlbîie (2025) pleiten in hun onderzoek voor een multidimensionale benadering van productiviteitsmeting, waarin tevens kwaliteit en uitkomsten van zorg worden meegenomen.
• Uit onderzoek naar de Engelse NHS blijkt dat er aanzienlijke verschillen bestaan in productiviteit tussen ziekenhuizen, die verklaard worden door diverse factoren, zoals schaalgrootte, organisatiecultuur, governance en strategische keuzes.

Deze inzichten onderstrepen het belang van een integrale aanpak waarin er naast financiële maatregelen aandacht is voor cultuur en gedrag, monitoren en sturen en digitalisering.

In deze blog gaan we nader in op de eerste benadering: een klassiek programma gericht op het verbeteren van de winstmarge door te kijken naar de mogelijkheden om op de korte(re) termijn de kosten te verlagen en de omzet te verhogen. Een kenmerk van deze benadering is het uitvoeren van een aantal samenhangende projecten in de vorm van een verbeterprogramma.

Meestal wordt een klassiek rendementstraject gestart door de Raad van Bestuur op het moment dat het financieel relatief minder goed gaat en er weinig tijd is om een verbetering van het rendement te realiseren. In deze benadering is de betrokkenheid van de Raad van Bestuur groot. Afhankelijk van de mate van urgentie krijgt dit de vorm van een herstelplan waar bijvoorbeeld externe stakeholders zoals banken en verzekeraars bij betrokken zijn of een meerjarenplan of een verbeterprogramma met betrokkenheid van met name interne stakeholders.

Er is een subtiel maar belangrijk verschil tussen de termen efficiëntie en productiviteit.

Efficiëntie gaat over het verminderen van verspilling in processen. Dit richt zich op het proces zelf en niet op de relatie tussen input en output.

Productiviteit gaat over de hoeveelheid output in relatie tot de gebruikte input. Een voorbeeld is 'Kunnen we meer patiënten helpen per medewerker?'

Het efficiënter maken van processen kan leiden tot een hogere productiviteit, maar dan moet de besparing gebruikt worden om de output te vergroten (of dezelfde output wordt met minder medewerkers gerealiseerd).

We zien zorginstellingen worstelen met deze productiviteitspuzzel. Lees er meer over in onze Health Check-publicatie.

Wij zijn van mening dat het verbeteren van rendement nooit op zichzelf staat, dit gebeurt altijd in relatie tot de sturing, begrotings- en kostprijssystematiek, en het besturingsmodel.

In de praktijk zien we veelal dat gestart wordt met concrete onderwerpen waarop mogelijk rendementsverbetering te behalen is, zonder dat er daarbij aandacht is voor de andere twee aspecten. Om een rendementsverbetering duurzaam te realiseren, is het van belang om de drie aspecten in samenhang te blijven bekijken:

• Optimaliseren van sturing, begrotings- en kostprijssystematiek. Een bijdrage aan een betere bestuurbaarheid kan worden geleverd door:
  - een correcte begroting waarin de strategische voornemens zijn verwerkt;
  - waarin de juiste kosteninformatie als betrouwbaar fundament is verwerkt (normering);
  - waarop met juiste en tijdige informatie en KPI’s wordt gestuurd.
• Optimaliseren van het besturingsmodel. Het optimaliseren van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden kan helpen om:
  - de bestuurbaarheid te vergroten;
  - een bijdrage te leveren aan het realiseren van rendementsverbetering;
  - de juiste randvoorwaarden te creëren om de marge te vergroten.

Figuur 2 geeft inzicht in de concrete onderwerpen, aan de omzet- en kostenkant, waarmee ziekenhuizen rendementsverbetering kunnen realiseren. Daarbij is het van belang om uit te gaan van een integrale aanpak, door de keten als geheel te optimaliseren.

Rivas Zorggroep stond voor een uitdaging. Zonder ingrijpen kwam de continuïteit van zorg vanuit Rivas in gevaar. KPMG ondersteunde Rivas in 2023 bij het realiseren van een financieel gezonde toekomst door middel van strategische en operationele verbeteringen. Om de financiële toekomstbestendigheid van Rivas te waarborgen, is in juli 2023 een adviesrapport opgesteld. Rivas heeft het afgelopen jaar veel bereikt. Zo is 2023 met een positief resultaat van EUR 7,1 miljoen afgesloten. Met een winstmarge van 2,2% heeft Rivas een relatief goede winstmarge gerealiseerd ten opzichte van het landelijk gemiddelde van Nederlandse ziekenhuizen (1,7%) in 2023. In de casebeschrijving wordt een nadere toelichting gedeeld over de achtergrond, aanpak en resultaten.

Lees er meer over in de casebeschrijving.

In onze aanpak onderscheiden we drie fasen, die we doorlopen om snel tot concrete resultaten te komen (zie figuur 3). In onderstaand overzicht worden de drie fasen opeenvolgend weergegeven. In de praktijk lopen de fasen (deels) parallel aan elkaar.

Fase 1: Uitwerken overkoepelend meerjarenombuigingsplan:

1. In financiële zin bepalen wat er nodig is om op een toekomstbestendige winstmarge uit te komen (in euro’s of percentage margeverbetering). Per jaar wordt er een doelstelling vastgesteld.
2. Uitwerken van een duidelijk verhaal waarin wordt uitgelegd waarom een margeverbetering nodig is (noodzaak om te veranderen). Dit verhaal kan gebruikt worden om de noodzaak uit te leggen aan interne en externe stakeholders, zoals medewerkers, OR, banken, zorgverzekeraars en Raad van Toezicht.
3. Vervolgens worden er op basis van hypothesen analyses uitgevoerd om te bepalen waar het grootste potentieel zit om het rendement te verbeteren. Daarnaast wordt aangegeven wat de te nemen maatregelen zijn om de benodigde rendementsverbetering te realiseren.

Op basis van de onderwerpen kunnen er verschillende drivers geïdentificeerd worden om het verbeterpotentieel inzichtelijk te maken. Denk bijvoorbeeld aan drivers als OK-benutting, teambezetting, ligduur, bedbezetting en benutting van dure modaliteiten (bijvoorbeeld radiologie).

Daarnaast formuleren we hypothesen op basis van de weergegeven drivers als startpunt om het verbeterpotentieel te bepalen (zie figuur 4 voor voorbeelden). Per hypothese kan vervolgens bepaald worden welke (data-)analyses er nodig zijn om de betreffende hypothese te bevestigen of te ontkrachten. Per hypothese zoeken we een passende toets, dit kan door interne vergelijkingen, bijvoorbeeld over tijd of tussen afdelingen of door gebruik te maken van benchmarkinformatie.

Het resultaat van fase 1 is een helder besparingsdoel met bijbehorend narratief. Het narratief kan bijvoorbeeld uitgewerkt worden in een verhaal van circa twee pagina’s waarin een onderbouwing wordt gedeeld over het nut en de noodzaak om het rendement te verbeteren. Daarnaast levert fase 1 een uitwerking op hoofdlijnen en een prioritering van de besparingsmogelijkheden op (zie figuur 5 voor een voorbeeld van besparingsmogelijkheden). Op basis van deze uitwerking kan besluitvorming plaatsvinden over de besparingsmogelijkheden die verder worden uitgewerkt in fase 2.

In fase 2 worden de geprioriteerde besparingsmogelijkheden verder uitgewerkt in gedetailleerde plannen per thema. Deze plannen bevatten onder andere een concretisering van het plan van aanpak met onder meer KPI’s en een mijlpalenplanning om het besparingspotentieel te verzilveren.

Daarnaast vertalen we besparingsdoelen en -mogelijkheden naar de begroting van de afdelingen. Tot slot maken we in deze fase concreet wat er nodig is om over te gaan tot succesvolle implementatie. In deze tweede fase worden onderwerpen concreter, mede daardoor zien we vaak dat er op dit moment onrust en weerstand kunnen ontstaan. Een belangrijke randvoorwaarde voor succes in fase 2 is het organiseren van executie- en veranderkracht. We merken dat dit voor veel ziekenhuizen een uitdaging is. Een selectie van belangrijke aandachtspunten:

• Erkennen dat iedereen de verandering op zijn of haar eigen manier ondergaat. Zo hoeft weerstand niet slecht te zijn. Door bewust gebruik te maken van een model als de verandercurve van Kübler-Ross kan men met elkaar in gesprek blijven om een weg voorwaarts te vinden.
• Om de kans op succes te vergroten, is het nodig om een beeld te krijgen van de mate waarin betrokken medewerkers kunnen veranderen. Zo kunnen de juiste mensen betrokken worden en kunnen tijd en middelen beschikbaar gesteld worden voor de ontwikkeling van medewerkers. Alleen zo kunnen de medewerkers een waardevolle bijdrage leveren.
• Het is belangrijk om tijdens de verandering een open dialoog te blijven voeren. Om resultaten met elkaar te bereiken, is het onder andere van belang om elkaar aan te durven spreken en zaken bespreekbaar te maken.
• Ook is monitoren en bijsturen essentieel in deze fase. Het is mogelijk dat het potentieel niet realiseerbaar blijkt doordat er voortschrijdend inzichten worden opgedaan bij het maken van de gedetailleerde implementatieplannen. Lukken bepaalde besparingen niet (helemaal), dan is dat geen probleem. Pak dan de ideeënlijst er weer bij en start met het uitwerken en realiseren van nieuw potentieel.
• Daarbij dient aangesloten te worden bij de reguliere PDCA-cyclus en bestaande overlegstructuren om het eigenaarschap in de organisatie te vergroten.
• Tot slot is het belangrijk dat er een concrete vertaling wordt gemaakt van doelstellingen uit de eerste fase naar potentieel als onderdeel van de begroting.

In fase 3, de implementatiefase, is het belangrijk om snel de eerste resultaten te boeken en te vieren. De resultaten geven een impuls voor het hele verandertraject. Eerste concrete projecten binnen een veranderprogramma helpen koers te houden, laten zien dat de aanpak werkt en voorkomen dat inspanningen lukraak worden ingezet.

Afhankelijk van de situatie kan een klassiek traject om het rendement te verbeteren de juiste oplossing zijn. Kanttekening bij deze aanpak is dat dit niet altijd duurzaam is. Maatregelen om het rendement te verbeteren pakken niet altijd de grondoorzaken aan om tot een duurzame productiviteitsverbetering te komen. Als dat het geval is, bestaat de kans dat er over drie tot vijf jaar weer een dergelijk programma uitgevoerd moet worden. Wij adviseren daarom een integrale, gecombineerde aanpak, waarbij er naast rendementsverbetering werk wordt gemaakt van een cultuur van continu verbeteren en het realiseren van baten middels digitalisering.