De essentiële rol van een Automation Center of Excellence

Volg ons naar de toekomst waar hyperautomation niet langer een buzzwoord is, maar de drijvende kracht achter operationele efficiëntie binnen elke organisatie. Hyperautomation benut optimaal de synergie tussen geavanceerde technologieën zoals kunstmatige intelligentie (AI), Machine Learning (ML) en Robotic Process Automation (RPA). Het heeft de potentie om processen end-to-end te automatiseren, waardoor de beperkingen van het afzonderlijk automatiseren van individuele taken worden doorbroken. Een effectieve integratie van deze technologieën stelt organisaties in staat om backofficeoperaties te automatiseren en aanzienlijke procesverbeteringen en operationele efficiëntie te realiseren. Tegelijkertijd passen ze zich aan vernieuwde bedrijfsstandaarden aan, verhogen ze de klanttevredenheid en -loyaliteit en versterken ze hun concurrentiepositie in het dynamische bedrijfslandschap van vandaag. De overgang naar hyperautomation brengt echter ook aanzienlijke uitdagingen met zich mee. 

Een succesvolle implementatie vereist strategische planning, begrip van de gehele klantreis en afstemming met de bestaande IT-infrastructuur. Dit zijn niet alleen hordes, maar cruciale elementen die nauwkeurigheid, coördinatie en robuuste governance vragen om het volledige potentieel van hyperautomation te benutten. Een effectief Center of Excellence (CoE) is de sleutel tot gestructureerde en robuuste governance. Om goed te functioneren, is het CoE dan ook meer dan alleen een stuurcomité, en faciliteert het de praktische toepassing van hyperautomation. Het is een toegewijd team dat projectontwerp en implementatie overziet, naleving van best practices waarborgt en zorg draagt voor afstemming met bredere organisatiedoelen, terwijl het ook operational excellence bevordert.

Bij KPMG geloven we dat het opzetten van een Automation Center of Excellence essentieel is voor het mogelijk maken van succesvolle automatiseringsinitiatieven. Een effectief CoE helpt organisaties hun automatiseringsinitiatieven te optimaliseren, kansen voor automatisering te identificeren en te prioriteren, de juiste hulpmiddelen en platforms te selecteren, effectieve governancestructuren te ontwikkelen en de noodzakelijke trainingen aan teamleden te bieden. Daarnaast is een CoE ook een uitstekend middel om veranderinitiatieven door een organisatie te loodsen. Het stimuleert verandering door automatiseringsinspanningen effectief in te bedden in de organisatiestructuur, door het uitwisselen van best practices te bevorderen, door controlemechanismen te verbeteren en door sneller rendement op investeringen te realiseren. CoE’s komen in verschillende vormen voor, zoals gecentraliseerde, gedecentraliseerde modellen, of zelfs federatieve (federated) modellen, elk met eigen rollen en verantwoordelijkheden. Ongeacht het gekozen type is het essentieel dat de vorm aansluit op de specifieke kenmerken van de organisatie, waarbij factoren zoals structuur en omvang beïnvloeden wat de meest geschikte vorm is. Ontdek de verschillen tussen de diverse CoE-types in dit artikel, met inzichten voor organisaties die streven naar het optimaliseren van hun automatiseringsstrategieën.

De bovenstaande figuur illustreert de belangrijkste graduele verschillen tussen de verschillende CoE-types aan de hand van vier dimensies: bestuurbaarheid (governability), wendbaarheid (agility), schaalbaarheid (scalability) en zichtbaarheid (visibility).

Bestuurbaarheid duidt de mate van controle die het management heeft over het CoE, met name in aspecten zoals procesprioritering. Wendbaarheid richt zich op het vermogen van ontwikkelaars om oplossingen op maat te genereren voor specifieke bedrijfseenheden onder het gestructureerde bestuur. Schaalbaarheid geeft de mate weer waarin een specifiek type CoE geschikt is om te evolueren en uit te breiden naar verschillende bedrijfseenheden of afdelingen. Tot slot verwijst zichtbaarheid naar hoe het CoE — ook qua toegankelijkheid — leeft in het bewustzijn onder eindgebruikers. Met name die toegankelijkheid helpt om de voordelen en het potentieel van het CoE te promoten.

Het gecentraliseerde CoE werkt volgens een traditioneel model, waarbij een kernteam verantwoordelijk is voor het bedenken en uitvoeren van best practices door de gehele organisatie. Dit model is het meest geschikt voor organisaties met gecentraliseerde besluitvormingsstructuren.

In een gedecentraliseerd CoE zijn afzonderlijke CoE-eenheden, of hubs, binnen de organisatie nauw afgestemd op specifieke businessunits of afdelingen, elk met eigen interne processtructuren die in lijn zijn met de doelen van de individuele bedrijfseenheden of afdelingen.

Het federatieve model voor een CoE biedt een geëvolueerd organisatorisch kader voor het bedenken, ontwikkelen en beheersen van bedrijfsprocesoplossingen. Met deze structuur zijn rollen en verantwoordelijkheden efficiënt te plaatsen binnen verschillende businessunits. Tegelijkertijd handhaaft het een CoE-structuur die uniek van vorm is om aan de vereisten van de organisatie te voldoen, maar ook ruimte laat om de overkoepelende bedrijfsdoelstellingen in evenwicht te brengen met specifieke strategieën binnen elke businessunit.

Deze casestudy richt zich op de reis van een overheidsorganisatie door meerdere fasen van de implementatie van een CoE voor robotica en automatisering. We verkennen de verschillende governancestructuren die onderweg zijn toegepast en de factoren die hebben bijgedragen aan de succesvolle CoE-implementatie. Daarnaast illustreert de casestudy hoe en waarom welke soorten CoE-organisatiestructuren het beste passen bij een organisatie onder de gegeven omstandigheden.

De instelling startte een proof of concept, gericht op technologische bewustwording en educatie van de medewerker. Het management erkende het potentieel van robotica en intelligente automatisering om de belasting van zware handmatige taken te verkleinen en organisatiedoelstellingen te ondersteunen. Het streven was om bedrijfsprocessen te vereenvoudigen en tegelijkertijd het tekort aan arbeidskrachten en de administratieve lasten aan te pakken.

Na het begin met kleinschalige experimenten raakten nieuwe methoden succesvol verspreid over verschillende afdelingen. Het centraal opgezette CoE was essentieel om leerervaringen uit de pilotprojecten op te doen en het CoE-team was verantwoordelijk voor het maken van aanpassingen en het verbeteren van de werkwijze. Dit wekte veel interesse van mensen uit verschillende teams binnen de organisatie.

In de eerste fase waren deze pilotprojecten essentieel voor het ontwikkelen van de best passende werkwijze binnen de organisatie. De ontwikkelaars hielden zich aan deze methoden, zorgden ervoor dat activiteiten gestructureerd en effectief werden uitgevoerd en streefden naar de beste resultaten. Echter, dit kon hun creativiteit beperken bij het vinden van maatwerkoplossingen op dat specifieke moment in de ontwikkeling van het CoE.

In de praktijk worden beslissingen binnen een gecentraliseerd CoE centraal gemaakt en worden de oplossingen op maat gemaakt voor elk deel van het bedrijf, maar volgens een gestructureerde aanpak. Dit helpt om iedereen op een lijn te krijgen en bevordert transparantie bij alle afdelingen. De kracht van dit model ligt in het opzetten van gestroomlijnde processen die op een verenigde manier bijdragen aan organisatiebrede doelstellingen, de efficiëntie verhogen en iedereen in de richting van dezelfde doelen sturen.

Echter, het centraal nemen van beslissingen, kan nieuwe en wendbare methoden vertragen, omdat het specifieke inbreng mist van andere delen van het bedrijf. Het kan ook de automatiseringsinspanningen voor specifieke doelen binnen de bedrijfseenheid beperken, ten koste van de prestatie van de individuele bedrijfseenheid. Ondanks deze uitdagingen brengt het wel efficiëntie en centraal beheerde methoden met zich mee, waardoor het uitstekend past bij de primaire — vaak grootschalige — bedrijfsprocessen.

Zodra de organisatie een solide basis had in gestandaardiseerd werken, begonnen er binnen het bedrijf clusters of decentrale CoE-hubs te vormen. Tegen die tijd was een meer gedecentraliseerde aanpak precies wat de organisatie nodig had.

In de zoektocht naar manieren om hun oplossingen toe te passen op andere afdelingen van de organisatie begon het centrale CoE-team een hub-and-spoke — oftewel gedecentraliseerd — model te gebruiken. Dit stelde hen in staat om meer verbinding te maken met individuele bedrijfseenheden. Elke eenheid kreeg zijn eigen kleine CoE, maar wel volgens de centrale CoE-governancestructuur van het bedrijf.

Dit model biedt meer ruimte voor flexibiliteit en wendbaarheid om problemen op te lossen binnen de unieke afdelingen, waardoor het bedrijf beter in staat is om op maat gemaakte oplossingen voor specifieke bedrijfsbehoeften te creëren. Een gedecentraliseerde aanpak werkt het best in middelgrote tot grote organisaties waar elke afdeling zijn eigen unieke uitdagingen en verantwoordelijkheden heeft, waar snelle kennisdeling natuurlijk is en waar snelle besluitvorming meer regel dan uitzondering is.

Aan de andere kant kan de minder centrale aanpak uniformiteit tussen verschillende hubs verminderen, wat in potentie kan leiden tot dubbel werk en ervoor kan zorgen dat het lastig is om best practices organisatiebreed uit te rollen. Ook wordt het delen van kosten en expertise als uitdagender gezien, waardoor het implementeren van één oplossing in alle delen van een organisatie minder voordelig is dan verwacht. Ondanks deze beperkingen biedt een minder centrale opzet een optimale organisatiestructuur wanneer de verschillende afdelingen van de organisatie eigenaarschap hebben over de manier waarop ze werk organiseren, zonder de noodzaak om zich te houden aan centrale voorschriften, en aan de hand van KPI’s specifieke doelen najagen en beslissingen nemen, onafhankelijk van de bredere organisatie.

De succesvolle implementatie en de uitbreiding van RPA en intelligente automatisering kunnen in grote mate worden toegeschreven aan de progressieve evolutie en strategische ondersteuning die het CoE bood tijdens de verschillende ontwikkelingsfasen. Oorspronkelijk was er een gecentraliseerd CoE dat functioneerde als het fundament van automatiseringsexpertise. Dit CoE diende als basis, waardoor de instelling de kracht van automatisering kon begrijpen en benutten. Naarmate kennis en vertrouwen groeiden, begon de organisatie zich uit te breiden door autonome hubs op te zetten bij verschillende divisies. Door de waardevolle lessen en ervaring van het centrale CoE te benutten, begon elke hub onafhankelijk te opereren.

Na verloop van tijd werd de bouw van deze onafhankelijke hubs efficiënter en succesvoller door het benutten van eerdere ervaringen van het gecentraliseerde CoE. Als gevolg hiervan breidde het proces zich binnen de organisatie snel uit, met als resultaat dat nu bijna elke afdeling een hub beheert. Ondanks hun autonomie hebben deze hubs nog steeds een sterke band met elkaar en delen ze continu kennis en inzichten, wat bij uitstek het kenmerk is van een onderling verbonden en dynamisch CoE.

Tot slot, het aanpassingsvermogen van een Center of Excellence is cruciaal voor de groei van een organisatie en automatiseringsvooruitgang. De reis van een gecentraliseerde aanpak naar een gedecentraliseerd, hub-and-spoke model illustreert duidelijk de transformatieve kracht en aanpasbaarheid van het CoE. Uiteindelijk toont dit het potentieel van het CoE als een dynamische broedplaats die groei en operationele uitmuntendheid aanjaagt. KPMG maakte deze geleidelijke transformatie mogelijk, door gebruik te maken van zijn brede industrie-ervaring en best practices, en door verschillende stakeholders en organisatiedoelstellingen te integreren tijdens elke fase. Het succes van het CoE kan worden toegeschreven aan de onderstaande kritieke factoren, gefaciliteerd door KPMG.

• Leiderschap en visie: Het erkennen van de strategische waarde van RPA en intelligente automatisering zorgde voor een sterke basis.
• Cultuur van innovatie: Een ondersteunende innovatiecultuur maakte de ontwikkeling van creatieve oplossingen mogelijk.
• Kennisdeling en training: Continue kennisdeling, personeelstraining en centraal geleide kaders zorgden voor nauwe afstemming met organisatorische uitdagingen.

Deze casestudy benadrukt het belang van de match tussen de CoE-structuur en strategische doelen, organisatorische behoeften en specifieke groeifasen. Daarnaast licht het de dynamische aard van CoE's toe, met de nadruk op de noodzaak van regelmatige aanpassingen om in lijn te blijven met technologische vooruitgang en organisatorische transformaties.

Om de voordelen van automatisering te maximaliseren, is het cruciaal om de unieke behoeften van jouw organisatie te begrijpen en kansen voor verbetering te identificeren. Dit is precies wat de Hyperautomation Maturity Scan van KPMG biedt. Dit hulpmiddel evalueert belangrijke versnellers die een integraal deel zijn van jouw automatiseringsreis, en brengt de huidige prestaties en volwassenheidsniveaus van jouw organisatie in kaart, onderverdeeld in thema's als automatiseringsstrategie, governance en de mate van automatisering. De Hyperautomation Scan beoordeelt niet alleen de huidige stand van zaken, maar levert ook inzichten die specifiek zijn afgestemd op jouw organisatie. Deze inzichten kunnen helpen bij het in kaart brengen van een praktische roadmap om jouw automatiseringsstrategie verder te verbeteren. Ze begeleiden je bij het bereiken van het beoogde rendement op jouw investering, het verbeteren van de klanttevredenheid en het verhogen van operationele efficiëntie. Kortom, de scan help je bij het initiëren van actiegerichte stappen naar een geoptimaliseerde, hoog presterende operationele toekomst.