Por: Jorge Caballero, Socio Líder de Impuestos y Legal de KPMG México; Roberto Mendoza, Tax Reimagined Mexico and Central America Cluster* Leader
Durante años, la función fiscal ha sido, ante todo, un equipo dedicado al cumplimiento: preparar y presentar declaraciones; responder requerimientos de las autoridades y esforzarse por mitigar contingencias operativas con impacto fiscal, así como atender las auditorías.
Ese modelo, apoyado en ciclos mensuales o anuales, procesos manuales y conocimiento concentrado en pocas personas especialistas, fue suficiente mientras el entorno de la función fiscal avanzaba a un ritmo más lento.
Hoy, el contexto es radicalmente distinto. Las autoridades fiscales operan sobre facturación electrónica, datos transaccionales masivos y capacidades analíticas casi en tiempo real. En cambio, muchas organizaciones aún siguen trabajando con herramientas fragmentadas, hojas de cálculo y revisiones ex post. Esta brecha genera una problemática clara: más riesgo, mayor presión regulatoria y equipos fiscales saturados, absorbidos por tareas operativas que les dejan poco espacio para aportar visión de mayor relevancia para la organización.
En ese punto de tensión emerge el verdadero clímax de la transformación fiscal: la irrupción de la inteligencia artificial (IA) aplicada de forma estructural a esta función.
La combinación de plataformas globales centralizadas, que integran datos, procesos y controles, con capacidades avanzadas de IA, permite repensar de raíz el modelo operativo del departamento fiscal. Ya no se trata solo de automatizar tareas repetitivas, sino de habilitar el monitoreo continuo, la detección temprana de anomalías, el análisis profundo de riesgos y la generación de insights que ayuden a tomar mejores decisiones de negocio.
En este punto, es necesario tener claridad sobre el hecho de que la tecnología, por sí sola, no transforma la función. El factor decisivo es la gestión del cambio y la evolución de los equipos de trabajo. Si bien la IA puede hacerse cargo de conciliaciones, validaciones y gran parte del trabajo de recopilación de información, no reemplaza el juicio profesional; la capacidad de interpretar escenarios complejos; gestionar los requerimientos de las autoridades, o acompañar a la organización.
Por eso, el eje de la reinvención fiscal es, en realidad, la gente. Se requiere de una agenda de gestión del cambio explícita: redefinir funciones para que el personal fiscal deje de ser ejecutor y se convierta en analista y asesor estratégico; desarrolle nuevas competencias digitales y analíticas, acompañando a los equipos en la adopción de estas herramientas, para generar confianza y claridad sobre cómo se integran en el día a día, y reforzar la gobernanza para asegurar trazabilidad, calidad de datos y responsabilidad en el uso de la IA.
Mirando hacia adelante, vemos una oportunidad extraordinaria. Si utilizamos plataformas globales centralizadas (transformación del lugar de trabajo) para orquestar datos y procesos, y las combinamos con IA responsablemente, podemos construir una función fiscal más eficiente, transparente y, sobre todo, estratégica; una función que anticipe riesgos en lugar de reaccionar a ellos, que aporte visibilidad al negocio y que ofrezca a sus profesionales un campo de desarrollo más retador y de mayor impacto.
La reinvención de la función fiscal ya está en marcha. Que se traduzca en más control, valor y oportunidades depende de la capacidad que tengan las organizaciones para liderar el cambio, poner a las personas en el centro y aprovechar la IA como lo que debe ser: un poderoso habilitador al servicio del talento, no su sustituto.
Nota: las ideas y opiniones expresadas en este escrito son de quienes firman el artículo y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG México.
Prohibida la reproducción parcial o total sin la autorización expresa y por escrito de KPMG.
La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha en que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas con base en dicha información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular.
