Case Study：KDDI

自社技術の保護や他社権利の侵害回避など、「守り」の側面が注目されがちな知的財産権・無形資産の管理。一方で、いま企業が抱える独自の技術やノウハウを強みとして生かし、「稼ぐ力」とする「攻め」の活用が求められている。先駆的なプロジェクトを推進するKDDIの知的財産部と、その活動を支援するKPMGコンサルティングが、従来課題や、取組みの要諦について語り合った。

KDDI株式会社
コーポレート統括本部　総務本部　知的財産部　部長　上野 豊氏
総務本部　知的財産部　知財分析企画グループ　グループリーダー　奥 智照氏

KPMGコンサルティング
執行役員 パートナー　木村 みさ
シニアマネジャー　中川 祐

――KDDIグループにおける知財・無形資産の役割や、活用の考え方を教えてください。

上野氏：KDDIグループは、知財・無形資産の「攻め」の活用について長年にわたり議論を重ねてきました。

当社は、通信を中核に、金融やエネルギー、DXなどのさまざまな事業を展開しています。主力の通信事業で競合サービスとの差別化を図り、また通信以外の領域で事業の幅を広げていくためには、これまで培ったノウハウやブランド、さらにはパートナーシップなどで、独自の強みを発揮しなければなりません。加えて、それぞれの事業部門が培ったノウハウなどを共有することが、グループ全体として効率的な成長につながると考え、積極的に推進してきました。

中川：上野様が挙げられた「効率的な成長」は、KDDIのように幅広い事業を展開している企業にとって非常に重要なポイントです。

多角化経営を行う企業においては保有事業の幅の広さゆえに、経営資源が分散し、非効率であると資本市場から評価される「コングロマリット・ディスカウント」が生じる場合があります。それぞれの事業部門が保有する知財・無形資産をグループ全体で共有し、全社最適化を図ることができれば、近しいノウハウや重複するパートナーシップを、各事業でバラバラに構築するといった非効率が解消されるため、事業ポートフォリオの妥当性が資本市場から理解されやすくなり、企業価値の向上に直結します。

木村：近年、「稼ぐ力」が注目を集めています。これは、日本企業が国際競争力を高める上で、財務価値だけでなく、人的資本や知財・無形資産を柱とする「非財務価値」への投資を通じ、企業が競争優位性をいかに獲得するかという点を重視した言葉です。

2015年のコーポレートガバナンス・コード制定以来、「攻めのガバナンス」や「健全なリスクテイク」といったキーワードが出てきました。これに対するための考え方や仕組みをより具体的にするべく、2025年4月に経済産業省が『「稼ぐ力」を強化する取締役会5原則』ならびに『「稼ぐ力」の強化に向けたコーポレートガバナンスガイダンス』を公表しました。

知財・無形資産の観点から、「知財・無形資産マネジメント」と聞くと、自社特許の取得や他社権利の侵害回避により、損失リスクや訴訟リスクを抑える「守り」の側面がイメージされがちです。しかし、独自の技術やノウハウである知財・無形資産を強みとして捉え、成長戦略に役立てる「攻め」の活用が求められていると言えます。

――以前より先駆的な取組みを進めてきたKDDIが、KPMGコンサルティングに支援を依頼されたのは、どのような課題を抱えていたからでしょうか。

上野氏：「攻め」の活用以前に、そもそも事業部門ごとに所持する知財・無形資産を「本当の意味で可視化できているのか」という疑問がありました。そのため改めて洗い出しから支援をお願いしたところ、新たな視点で、埋もれていた数々の知財・無形資産の存在に気づくことができました。

奥氏：私にとっても可視化のための実務は貴重な経験となりました。各事業部門に協力を仰ぎ、事業が保有する知財・無形資産がグループとしての成長力にどうつながるのか、一定の評価軸を基に判定していきました。

たとえば、スタートアップとのネットワークや、パートナリングによる事業共創の推進力は当社の強みだと思っていましたが、その関係資産を社内で、強みと“意識して”活用できていないことがわかりました。

また、新規サービスの立ち上げや実証実験などの新規事業創造の取組みでは、スタートアップと連携してスピード感を重視したアジャイル型のサービスリリースをしてきましたが、その後の「auブランド」での収益化を目指すフェーズになると信頼性を重視し、大手のベンダーと組んでウォーターフォール型の開発を行う傾向があることが見えてきました。「0 → 1（ゼロイチ）」フェーズから「1 → 10（イチジュウ）」フェーズへと、収益化までビジネスモデルを作り上げる際に、高い成長性とスピードを有するスタートアップとの関係性を生かしきれていなかったのです。

このように、実際に各事業部門に足を運び、話し合いを重ねることで、それぞれが持つノウハウやパートナーシップが、ビジネスモデルにおいてどのような強みになっているのかがわかってきました。当たり前だと思っていたことが意外な強みであったり、反対に強みだと考えていたことが一般的であったり、われわれが気づきを得ただけでなく、事業部門の各担当者たちも「評価を通じ、事業戦略の課題を認識できた」と具体的な知財・無形資産活用戦略の検討につながった事例がいくつもあります。

中川：投資家をはじめステークホルダーに企業の継続的な成長力を説明する上でも、知財・無形資産の活用は有効な手段です。しかし、多くの企業が、各事業部門内にどのような知財・無形資産を所持しているのか正しく把握できておらず、全社的な棚卸・可視化も十分にできていないのが実情です。こうした状況では、「知財・無形資産をいかに成長戦略と結び付けるのか」という因果関係を導き出すことは容易ではありません。

そうしたなかで、今回、KDDI知的財産部からお声がけいただいた際に、初めに上野様から「当社の収益を支える源泉となる無形資産を、特許などの従来の知的財産権の枠にとらわれずに検討したい」と、視座の高い言葉を伺えたことは非常に印象的でした。当社が目指す知財・無形資産戦略支援のあり方に合致していると感じました。

上野氏：これまで知的財産部は、特許に関する相談を除くと、事業部門との接点がほとんどありませんでした。今回の取組みを通じて関係が密接になり、さらには「知財・無形資産を成長戦略にどう結び付けていくか」という意識を全社共有するきっかけづくりにもなったと思います。

――今後の展望についてお聞かせください。

上野氏：知財・無形資産を活用した成長戦略において、可視化は取組みの第一歩に過ぎません。今回のプロジェクトを通じて、事業部門を横串で結ぶ、企業の“ハブ”としての役割を最も担いやすいのが知的財産部ではないかと実感することができました。部門をまたぐ取組みは一筋縄ではいかないところがありますが、まずは成功事例を積み重ね、その成果を広げていくことで機運を醸成していきたいと考えています。

奥氏：グループ内にあるさまざまな知財や無形資産を掛け合わせれば、既存事業の価値を高めるだけでなく、新たな事業の創出にもつながり、「コングロマリット・プレミアム」を生み出すことができます。それ程までに、知財・無形資産の活用は、企業の成長戦略に極めて大きなインパクトを与え得るものです。しかも、工場や設備などの有形資産とは異なり、無形資産は言語化できれば物理制約なく活用できます。事業部門間で横展開しやすく、成果が表れやすいのも大きなメリットですね。

中川：日本企業の知的財産部門に携わる方とお話ししていると、知的財産部門がこれまで築いてきた、特許を中心とした知的財産権の取組みが、果たして企業価値に還元できているのか、正しい数値として因果関係を示すことが難しいことから、少し自信を失われているような風潮を感じていました。

ですが、知的財産部門は、部門間の“ハブ”としての役割を担うことができる、成長戦略検討の起点にもなり得る部門です。知財×無形資産による全社展開・活用という、従来の知的財産権活用とは異なる視点での今回の取組みが、知的財産部門が目指すべき1つの指針になることを願っています。

上野氏：グループ全体における「攻め」の活用の意識を高め、最終的には自分たちの力で知財・無形資産を探り当てて活用する、KDDI独自のフレームワークを創り上げていきたいです。KPMGコンサルティングには、「攻め」の知財・無形資産活用を実践するため、引き続きの支援を期待しています。

木村：当社では、知財・無形資産を、事業ごとに異なる特性を持つビジネスモデルに配慮しながら抽出・整理し、事業の収益性への貢献度や事業間シナジーの有無など複数観点から評価を行った上で、知財・無形資産のポートフォリオとして可視化しています。核となる知財・無形資産を基に、価値創造ストーリーの具体化を行い、知財・無形資産戦略に落し込むための支援を行っています。

次のステップは、事業の特性やビジネスモデルを踏まえ、抽出・整理した知財・無形資産を、事業部門間やKDDIグループ全体に広げていくことです。KDDIの知的財産部の取組みは、知財部門が起点の1つとなって、知財・無形資産を活用し、企業としての成長力や企業価値向上に貢献するという非常に斬新なアプローチです。知財・無形資産のさらなる活用を考えている企業の皆様に参考としていただけることを期待します。

※本記事は、「日経ビジネス電子版」（2026年1月23日）に掲載された記事広告を、株式会社日経BPの許可を得て転載したものです（一部加筆・修正）。無断での複写・転載は禁じます。