ディープテック・スタートアップはどのように産業化するのか　投資と成長の条件

2026年10月開催のGlobal Startup EXPO 2026での議論をもとに、ディープテックの研究成果を産業価値へ転換する条件を考察します。技術力に加え、市場・事業化の視点、経営力、資本との連携に着目し、産業化とグローバル展開の鍵を解説します。

Global Startup EXPO 2026での議論をもとに、ディープテック分野の研究成果を産業価値へと転換し、グローバル展開を実現するための条件を考察します。

2026年10月5日～7日「Global Startup EXPO 20261」（以下、「GSE2026」という）が開催されました。GSE2026は、ディープテック分野を中心としたスタートアップの技術やサービスを世界へ発信する国際的なスタートアップイベントです。

優れた研究成果が必ずしも産業価値を生むとは限りません。ディープテック分野では、技術力だけでなく、市場・事業化の視点、経営力、資本との組み合わせが求められています。GSE2026では、その産業化とグローバル展開の条件について活発な議論が行われました。

本稿では、GSE2026で交わされた議論を手掛かりに、研究成果を産業化につなげ、グローバルに拡大するための条件を考察します。なお、本文中の意見に関する部分については、私見であることをあらかじめお断りいたします。

どのような技術であれば、投資家や産業から優れた技術と判断され、投資や支援対象になるのでしょうか。近年は、技術の新規性だけでなく、市場性や事業化可能性も含めた評価の重要性が、あらためて強く指摘されています。

背景には、イノベーションを取り巻く環境の大きな変化があります。これまでは、大都市圏を中心に数多くのスタートアップ企業が誕生しました。一方、現在進みつつあるのは、情報を中心としたイノベーションから、大学などが持つ高度な研究成果を基盤とする技術革命への転換です。

日本でも、優れた研究成果の社会実装を支援する取組みが進められていますが、より大きな成果を実現するためには今後さらにスタートアップを各ステークホルダーで支援することが必要です。

日本の技術を世界に届けるためには、エコシステムとして一体となって動く必要があります。

一方で、全国規模の連携だけでは十分ではありません。海外では、特定地域に大学、企業、政府、スタートアップ、投資家などの資源を集中的に投入し、地域全体でイノベーションを生み出す取組みが進んでいます。各社・各地域の既存資源を起点とするだけでなく、将来つくりたい産業からバックキャストする発想も必要です。

現在の産業規模では測れないディープテックの将来価値が、社会課題や産業構造の変化から注目されています。技術以外の要素をどのように評価すればよいのでしょうか。

対象産業の構造や市場導入の時期など、技術面以外の要素も検討する必要があります。そういったガイドを得るための1つの方法として、技術導入に伴うリスクや機会の特定をし、産業化を実現するために各フレームワークにより評価することも必要です。

NASA発祥の技術成熟度を1から9までの9段階で新しい技術が研究開発段階から実用化に向けてどの程度成熟しているかを客観的に評価する技術成熟度（Technology Readiness Level:TRL）や米国エネルギー省（Department of Energy）発祥のARL（Adoption Readiness Levels）などがあります。

ARLは、技術が研究・開発・実証・展開の一連のプロセスを経て商業化に至る際に直面する商業化リスクを評価するためのツールです。ARLは、広く利用されているTRLを補完するものです。TRLが主に技術的なリスクや成熟度を評価するのに対して、ARLでは、技術が商業化される過程で生じる技術以外の商業化リスクまで評価対象を広げており、米国の研究機関等でも産業ニーズへの理解の深まりやARLに基づく商業化リスクの顕在化、リスク軽減策の特定などさまざまな事例がでてきています。たとえば、新興技術の市場導入リスクを特定し、商用化ロードマップや資金調達計画を具体化する事例、スタートアップが市場実現可能性を評価して商用化計画を策定する事例があります。

ディープテック・スタートアップの成長には、長い時間軸で研究開発と事業化に向き合うことが求められます。どれほど優れた研究成果や技術を有していても、それだけで事業として持続的に成長できるわけではありません。研究開発を継続し、事業化へとつなげていくための「資本」に加え、組織の目的を定め、人を動かし、資金や情報などの経営資源を適切に配分しながら、継続的に成果を生み出す「経営力」が不可欠です。技術の社会実装において、魔の川、死の谷、ダーウィンの海といわれるように、製品開発の段階から事業化までには資金や人材、体制などあらゆるリソースの不足により難所にさらされてしまうケースがあります。その場合、技術力だけではなく経営力が豊富な人材を確保していることが重要です。

日本では、数十億円規模の大型調達など選択肢が広がっています。しかし、ディープテック領域では研究開発など巨額の資金源が必要です。その点を考えますと、より大きな成長が期待され、より巨額な資金調達の可能性が高いグローバル展開を当初から見据えて、海外の投資家を含めた資金調達を考えておくことが不可欠です。

グローバル展開することで、VCなどから巨額の資金調達が実現できるとは限りませんが、海外市場での成長ポテンシャルを投資家に示すことができ、かつ海外有力VCとのネットワーク構築により大型資金調達の可能性が高まるということです。

したがって、創業者だけでなく、資金を提供する投資家側も、企業に対して早期からグローバル展開を促すことが必要になってきます。

経営力という観点では、経営の持続性は出身母体だけで決まるものではなく、事業開発、資金調達、組織運営などの経験を補完的に備える体制が重要です。ディープテック・スタートアップの成長には、研究・技術力に加え、資金調達や事業開発を牽引する経営人材とのチーム組成が重要です。2025年にあずさ監査法人が刊行した『ディープテック・スタートアップ―12人の新しい事業領域の開拓者』（中央経済社）でのCEOへの取材でも、「人の力を借りる力」が重要だと述べています。

リードや組織マネジメントが得意な人、技術力がある人など必要な専門性と役割を明確にし、相互補完的なチームを構成することが、意思決定の質向上につながります。

大学発スタートアップでは、CEOの過半数を研究者（教職員・学生）が占める一方、IPOに至った企業では70％超が企業出身者等となっています。また、CEOに民間企業での勤務経験があるスタートアップは、経験のない企業と比べて売上高や特許保有件数が多い傾向にあり、技術シーズを事業化・成長につなげるうえで、ビジネス経験を持つ経営人材の参画が重要と考えられています。このように、長期にわたるディープテック・スタートアップを継続するには、「資本」と「経営力」について適切に考えることが、重要な要因となります。

これまで述べてきたとおり、優れた技術を産業化し、さらにスケールするためにはグローバルを見据えることが重要な要素となります。
グローバルにスケールするためには、3つの視点が重要です。

• 研究者と経営者の役割分担
• 最初からグローバルなビジネスプランを描くこと
• スタートアップ単独で世界進出を目指すのではなく、各ステークホルダーと連携する

第1は、「研究者と経営者の役割分担」です。これまで示した通り、優れた研究者が、そのまま優れた経営者になるとは限りません。もちろん、研究者自身が経営を担い、企業を大きく成長させるケースもあります。しかし、ディープテック・スタートアップでは、研究者がサイエンスやテクノロジーの深化に集中し、経営、事業開発、資金調達などを別の人材が担う体制が有効な場合も多くあります。

第2は、「最初からグローバルなビジネスプランを描くこと」です。まず国内産業で実績をつくり、その後に海外展開する方法もありますが、現在は創業時から世界産業を視野に入れた事業設計に取り組みやすくなっています。特に、生成AIをはじめとするデジタルツールの進展により、海外市場や競合、顧客に関する情報を、以前より迅速かつ低コストで収集・整理できる環境が整いつつあります。
一方で、グローバル展開を目指すうえでリスクも存在します。資金調達の最大化を目指すことで成長プレッシャーもあり、また場合によっては経営上の自由度も制約される可能性があります。そういったリスクを抑えるためには、
調達した資金によって持続的な競争優位と収益性を、再現性を確認しながら進めることが必要です。

第3は、これらを踏まえ、スタートアップが単独で世界進出を目指すのではなく、各ステークホルダーと連携し、エコシステム（相互連携によるイノベーションを継続する仕組み）との接続を強化することです。大学、投資家、大企業、行政、海外拠点など、多様なステークホルダーが連携し、海外展開を支援する仕組みが欠かせません。グローバル化を個社の努力だけに委ねるのではなく、挑戦する企業を継続的に支えるエコシステムそのものを強化していくことが重要です。

このように、投資家は単に技術の新規性を評価するのではなく、産業形成の可能性はもちろん、適した人材を構成したチームの組成、グローバル展開の構想、そしてエコシステムとの接続を総合的に見極める必要があるようです。

有限責任 あずさ監査法人
インキュベーション部
パートナー　阿部　博
パートナー　佐藤 太基
テクニカル・ディレクター　浜口 基周
シニアマネジャー　須藤 章

KPMGアドバイザリーホールディングス株式会社
アドバイザリーライトハウス
シニアアソシエイト　松岡 佑季