税コストも考慮したグローバルサプライチェーンネットワーク最適化

サプライチェーンは複雑化し、グローバル化により、ネットワークが網目状に広がっています。ただでさえ複雑な組合せであることに加え、昨今では関税コストも加味して、サプライチェーンを決定しなければなりません。
また、サプライチェーンに求められる要件も増加しています。顧客体験の高度化、カントリーリスク・寸断リスクへの備え、SDGsへの取組みなど、考慮すべき変数も年々増えています。
さらに、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）によるサプライチェーン寸断のように、過去に経験の無い事象も想定して備えておく必要があります。

• 見えない全体像
  サプライチェーンネットワークがグローバル化した結果、ネットワーク経路の選択肢が無数に拡大。どこに非効率が存在するのかわからない。
• 変動する関税ルール・FTA
  貿易戦争・新FTA/EPA締結により、対象品目・税率が変化。本来は、税制変化を先読みしサプライチェーンを随時最適化すべきだが、手が回っていない。
• 地域間の急激な需要シフト
  地域間で需要が急激にシフトしており、今後も先が読めない。現状のサプライチェーンネットワークが、どの程度、需要変動に対応可能か把握できていない。
• 財務偏重のM&A効果試算
  デューデリジェンスは、もっぱら財務面での統合効果を算定。本来は、サプライチェーンの統合効果まで算定したいが、そこまで手が回らない。
• 求められるSDGs経営
  CO2排出量削減、クリーンなサプライヤ選定等、SDGs要件の勘案は必須。事業コストとSDGsの両にらみでサプライチェーン企画をすべきだが、トレードオフの可視化に苦慮している。
• 後手に回る地政学リスク対応
  貿易戦争・Brexit等により、関税に加えて調達拠点・物流網・需要地が複合的に変動。構えるべきシナリオ、予測すべき変数が多く、検討が劣後しがち。
• COVID-19からの復旧プラン
  COVID-19からの世界的な復旧状況をにらみつつ、サプラチェーンの段階的復旧プランは必須。ただ、どの地域・部材が、どの程度のインパクトを持つか、可視化できていない。
• サプライチェーンUXは二の次
  今は、コスト最小化が至上命題。本来は、サービスレベルとコストの両にらみでサプライチェーンを決めたいが、トレードオフの定量化が難しい。
• 事業部間で分断されたチェーン
  商品事業部や地域事業部が、個別にサプライチェーンを企画。事業部横断で統合すれば全体効率が上がるのに、検討に踏み出せていない。
• 叫ばれる地産地消・国内回帰
  生産拠点の集中が災害時に脆弱であると身に染みた。次なるローコスト拠点はどこか、消費地生産と集中生産を如何に棲み分けるか、悩んでいる。
• 何度も繰り返される部門間調整
  調達・生産・物流・在庫・販売・税務等の部門別に最適化。部門個別の事情を聞いてサプライチェーンを設計するのに疲弊してしまった。
• スローなPDCA
  一度決めた調達・生産・物流経路は、滅多に見直されることがない。本当は、頻繁に経路を変えたいが、労力がかかる。
• サプライチェーン寸断リスク
  エピデミック、カントリーリスク、調達先の倒産等、供給網の寸断リスクがあるが、顕在化した時のインパクト、迂回ルートにかかるコストや効果の定量化も難しい。
• 孤独なグローバル・タックス・プランニング
  グローバルサプライチェーンでは間接税も主要なコスト。税務部門だけでの間接税コスト削減には限界があるし、サプライチェーンネットワーク設計に税を考慮しようにも変数が多すぎる。

KPMGでは、税を含むサプライチェーンドライバを数理モデル化し、先読みした未来をシミュレーションシナリオに落とし込み、状況に応じた最善のサプライチェーンネットワークの探索を支援します。
また、このシミュレーションは1回で終わらせず、状況の変化、追加の経営要件に応えるべく、間断なくモデルを進化させ、企業のサプライチェーンを最適化します。