Η συνέντευξη δημοσιεύθηκε στο περιοδικό HR Professional (τεύχος Σεπτεμβρίου) 

Βαγγέλης Αποστολάκης, Αντιπρόεδρος & Επικεφαλής Συμβουλευτικο Κλάδου

Βερώνη Παπατζήμου, Γενική Διευθύντρια, Υπεύθυνη Συμβουλευτικών Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού 

Πέγκυ Βελλιώτου, Γενική Διευθύντρια, Υπεύθυνη Υπηρεσιών Executive Search & Selection, 

To τμήμα People Services της KPMG μετράει ήδη 25 χρόνια δράσης. Πόσο διαφορετικά είναι τα πράγματα στο HR στην Ελλάδα σήμερα και τι νομίζετε ότι έχουν περισσότερο ανάγκη οι πελάτες;

Βαγγέλης Αποστολάκης: Στα 25 αυτά χρόνια η χώρα και οι επιχειρήσεις έχουν περάσει τόσα πολλά που δεν θα μπορούσαν να αφήσουν ανεπηρέαστο το HR. Από την περίοδο της ευμάρειας, της ανάπτυξης και των Ολυμπιακών Αγώνων του 2004, στην περίοδο της κρίσης, της αβεβαιότητας, των capital controls και της χρεοκοπίας. Σε ότι αφορά στο HR, οι προσλήψεις, οι αυξήσεις, οι παροχές, έχουν μετατραπεί σε απολύσεις, μειώσεις μισθών, κατάργηση  μπόνους, φορολόγηση της κάθε παροχής, κλπ. Είναι φυσικό το HR να  επηρεαστεί διατηρώντας όμως, κατά την άποψή μου, τον  ουσιαστικό και στρατηγικό ρόλο του. Οι επιχειρήσεις, λόγω της κρίσης, έχουν γίνει περισσότερο απαιτητικές και προσεκτικές στις επενδύσεις που κάνουν,  αφού οι διαθέσιμοι πόροι είναι λίγοι και δεν υπάρχουν περιθώρια λαθών, φαίνεται να αναζητούν μια ολιστική προσέγγιση στη διαχείριση του ΑΔ και πολλές φορές δεν ξέρουν σε ποια περιοχή που σχετίζεται με το την διαχείριση του ΑΔ πρέπει να δώσουν προτεραιότητα.  

Το Executive Search & Selection (ESS) αποτελεί βασικό πυλώνα των HR υπηρεσιών σας. Σε αυτή την παρατεταμένη κρίση στην αγορά εργασίας ποια θεωρείτε ότι είναι η προστιθέμενη αξία που μπορείτε να προσφέρετε στις επιχειρήσεις; 

Πέγκυ Βελλιώτου: Έχουμε τη δυνατότητα και την εμπειρία να αναγνωρίσουμε και να προσεγγίσουμε τα ταλέντα του σήμερα και του αύριο, κάνοντας ενδελεχή έρευνα αγοράς και αξιολογώντας σε πολλά επίπεδα έναν υποψήφιο. 

Η πολυετής εμπειρία μας και η βαθιά γνώση και πείρα της ομάδας μας, μας επιτρέπει να γνωρίζουμε και να αξιολογούμε τις τάσεις σε νέους ρόλους, στην ελληνική και διεθνή αγορά, να μεταφέρουμε την εμπειρία αυτή στον πελάτη μας για το δικό του κλάδο και να βοηθάμε, να στελεχωθούν νέες θέσεις εργασίας, διατηρώντας ή εγκαταλείποντας τις παλαιές.

Συνδυάζουμε πολύ δομημένα και με επιχειρηματική σκέψη τόσο τις ανάγκες του πελάτη όσο και τις ικανότητες των υποψηφίων ώστε και η στρατηγική της εταιρείας να επιτευχθεί αλλά και οι επαγγελματίες να ενταχθούν σε ένα εργασιακό περιβάλλον κατάλληλο για αυτούς. 

Αναμφίβολα οι κανόνες του παιχνιδιού στο recruiting έχουν αλλάξει. Ποιος είναι ο δικός σας ρόλος ως συμβούλων σε αυτή τη δύσκολη σχέση ανάμεσα σε εργοδότες και υποψηφίους;  

Πέγκυ Βελλιώτου: Όταν υπάρχει, όπως τώρα, οικονομική κρίση οι εταιρείες μεταξύ άλλων περιορίζουν ή σταματούν εντελώς τις προσλήψεις. Όμως, όπως δείχνει η ιστορία, σύντομα οι προσλήψεις γίνονται ξανά πρωτεύον θέμα. 

Στόχος για εμάς είναι η προσέγγιση να είναι πάντα win-win. Ποτέ δεν θεωρούμε πως ολοκληρώσαμε το έργο μας και δώσαμε τη ποιότητα της υπηρεσίας που θέλουμε, εάν όλες οι εμπλεκόμενες πλευρές δεν είναι ικανοποιημένες σε βάθος χρόνου.

Πρόσφατη έρευνα του Harvard Business School έδειξε ότι η μη δομημένη διαδικασία πρόσληψης που δεν αξιολογεί τα ενδιαφέροντα και τις δυνατότητες και  των δύο πλευρών έχει ως αποτέλεσμα το 1/3 των πλέον υποσχόμενων νέων προσλήψεων να αποχωρεί μέσα σε λιγότερο από 3 χρόνια. Για να πετύχουμε την αμοιβαία και σε βάθος χρόνου ικανοποίηση, κρατάμε πάντα ψηλά την αξία της διαφάνειας, της ειλικρίνειας και της συνέχειας στις σχέσεις μας και με τις δύο πλευρές, γιατί στόχος δεν είναι απλά η κάλυψη της θέσης αλλά η δημιουργία μίας συνεργασίας μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενου που θα φέρει ποιοτικά αποτελέσματα και στους δυο.

Η κρίση έχει επιφέρει στρεβλώσεις που απαιτούν προσεκτική διαχείριση. Από την μία πλευρά οι εργοδότες πιστεύουν ότι υπάρχει πληθώρα υποψηφίων που αναζητούν δουλειά και ότι μπορούν να βρουν «καταπληκτικά» στελέχη που θα κάνουν τη δουλειά 2-3 εργαζομένων με τη μισή αμοιβή.

Από την άλλη, τα περισσότερα «καλά» στελέχη έχουν δουλειά (εδώ ή στο εξωτερικό) και δεν είναι πρόθυμα να μετακινηθούν φοβούμενοι το άγνωστο επιχειρηματικό περιβάλλον και τους μη ορατούς κινδύνους. Αυτό έχει δυσκολέψει πολύ την δουλειά του recruiter, και έχει επιμηκύνει το χρόνο ολοκλήρωσης των έργων. 

Και μέσα σε αυτά τα νέα δεδομένα, που τοποθετείται το online recruiting και τι οφέλη μπορεί να δώσει; 

Πέγκυ Βελλιώτου: Θεωρώ ότι ο όρος online recruiting δεν είναι σωστός, υπάρχει η online αναζήτηση υποψηφίων και πληροφοριών αλλά η σημαντική δουλειά του recruiter που είναι η αξιολόγηση υποψηφίων, η κατανόηση των αναγκών του πελάτη και η πολύτιμη συμβουλευτική κατά την ανταλλαγή απόψεων, η γνώση της αγοράς και των συνθηκών, η συλλογή συστάσεων, η υποστήριξη στην αξιολόγηση και στη λήψη αποφάσεων κλπ, δεν μπορεί ακόμη να προσφερθεί από online εργαλεία. Φυσικά η χρήση της τεχνολογίας είναι εξαιρετικά χρήσιμη αφού εξοικονομεί χρόνο και κόστος, και σαφώς μεγαλώνει το εύρος των αναζητήσεων. Δίνει επίσης τη δυνατότητα, μέσω χρήσης φίλτρων υψηλών δυνατοτήτων, να επιλεγούν κατάλληλοι υποψήφιοι μέσα από μία ευρεία και χωρίς γεωγραφικά σύνορα, γκάμα. Και φυσικά βοηθάει στο να εμπλουτιστούν αποτελεσματικά οι σχετικές βάσεις δεδομένων.

Λόγω των συνθηκών, οι εταιρείες αναζητούν περισσότερο ολοκληρωμένες λύσεις στη δημιουργία της στρατηγικής τους για το ΑΔ; Σε ποια κομμάτια εντοπίζετε εσείς αυξημένες ανάγκες; 

Βερώνη Παπατζήμου: Μετά την αμηχανία της πρώτης περιόδου της κρίσης όπου οι εταιρείες έδωσαν έμφαση στον περιορισμό του κόστους, έχουν ξεκινήσει επενδύσεις σε θέματα ΑΔ με γνώμονα τη μεγαλύτερη δυνατή αποδοτικότητα (value for money). 

Ελληνικές εταιρείες με αναπτυξιακές προοπτικές προετοιμάζονται επαναξιολογώντας συστήματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, εστιάζοντας στην αξιολόγηση της απόδοσης, τις ανταμοιβές, την ανάπτυξη και εξέλιξη στελεχών. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις επιπλέον προβληματίζονται για την ανάπτυξη και ενσωμάτωση των μελών της οικογένειας στη λειτουργία των επιχειρήσεων. Ακόμη, εταιρείες επαναξιολογούν τις δομές τους, ώστε να εξασφαλίσουν αφενός την τοποθέτηση των κατάλληλων ατόμων στην κατάλληλη θέση, αφετέρου την εξασφάλιση της διαδοχής (succession planning). Από την άλλη πλευρά, οι εταιρίες που έχουν ολοκληρώσει τις διαδικασίες συγχώνευσης ή αναδιάρθρωσης εστιάζουν στη ανάπτυξη ενιαίας κουλτούρας καθώς και στην ανάδειξη και διαχείριση των ταλέντων τους με στόχο τη διακράτησή τους.

Τα τελευταία χρόνια, οι μαζικές περικοπές και η ευρεία εφαρμογή πρακτικών εθελουσίας εξόδου έχουν αφήσει εκτός εργασίας πολλά μεσαία στελέχη, κάποιες φορές σε «δύσκολες» ηλικίες, ενώ έχουν ωθήσει και αρκετούς εργαζόμενους σε πρόωρη συνταξιοδότηση. Με ποιους τρόπους υποστηρίζετε εσείς αυτές τις ομάδες; 

Βερώνη Παπατζήμου: Είναι γεγονός ότι αποδεσμεύτηκε ένας σημαντικός αριθμός εργαζομένων όλων των ηλικιών εξαιτίας της κρίσης. Τα άτομα όμως που αντιμετωπίζουν περισσότερα προβλήματα είναι άνω των 50 ετών, με δυσκολίες αναλόγως της θέσης εργασίας, του επιπέδου αλλά και των εμπειριών και γνώσεων που έχουν αποκομίσει. Εμείς, με την εμπειρία 20 χρόνων στο συγκεκριμένο αντικείμενο σχεδιάζουμε κατάλληλα προγραμμάτων εθελουσίας εξόδου και υποστηρίζουμε τους εργαζομένους που αποχωρούν ώστε να διαμορφώσουν και να υλοποιήσουν την σωστή στρατηγική και να επανενταχθούν στην αγορά στην πλέον κατάλληλη διαθέσιμη θέση. Αυτή η υποστήριξη μπορεί να αφορά στη συνέχιση σε ρόλο εξαρτημένης σχέσης εργασίας, στην υποστήριξη τους ως ελεύθερων επαγγελματιών, ή στη δραστηριοποίηση τους σε επιχειρηματική δραστηριότητα μόνων ή με παλιούς συναδέλφους, στην προετοιμασία για επικείμενη συνταξιοδότησή, κλπ.

Και σε επίπεδο αμοιβών και παροχών ποιες τάσεις παρατηρείτε αυτό το διάστημα;

Βερώνη Παπατζήμου: Η  γενική πεποίθηση ότι οι αποδοχές των εργαζομένων καταρρέουν δεν ανταποκρίνονται σε όλες τις περιπτώσεις. Οι τάσεις που παρατηρούνται μέσα από τις έρευνες αποδοχών και παροχών που διεξάγουμε σε ετήσια βάση συνοψίζονται σε δυο βασικές τάσεις. Αρχικά, oι πολυεθνικές εταιρείες τείνουν να μην προχωρούν πλέον στη μείωση των αποδοχών. Προκειμένου να μειώσουν τα κόστη προτιμούν τον περιορισμό των θέσεων εργασίας και τη διεύρυνση των αρμοδιοτήτων των υφιστάμενων.

Οι ελληνικές εταιρείες συνεχίζουν να κινούνται πιο συντηρητικά. Όσες δεν προχωρούν σε μειώσεις αποδοχών, επιλέγουν να μην δίνουν αυξήσεις ώστε να διατηρήσουν τις θέσεις εργασίας. Όσες, τελικά, επιλέγουν την περικοπή των θέσεων εργασίας τότε δίνουν μικρότερες αποζημιώσεις σε σχέση με τις αντίστοιχες των πολυεθνικών εταιρειών.

Οι επιχειρήσεις έχουν στραφεί περισσότερο στην εκπαίδευση και στην ανάπτυξη των στελεχών τους για να αντιμετωπίσουν τις αυξημένες προκλήσεις στην αγορά;  Σε ποιες δεξιότητες βλέπετε ότι επενδύουν περισσότερο; 

Βαγγέλης Αποστολάκης: Οι προϋπολογισμοί για την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των στελεχών έχουν μειωθεί, αφενός λόγω της μείωσης κατά σχεδόν 50% της επιδότησης ΛΑΕΚ 0.45 από τον ΟΑΕΔ, και αφετέρου γιατί υπάρχουν άλλες προτεραιότητες, όπως η επιβίωση, η περικοπή δαπανών, η αναζήτηση ρευστότητας και η διαχείριση της φορολογικής καταιγίδας. Αυτές οι συνθήκες έχουν αλλάξει τη στρατηγική των εταιρειών αναφορικά με την εκπαίδευση των στελεχών, δίνοντας έμφαση σε θέματα ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων, βελτίωση των συμπεριφορών σε θέματα επικοινωνίας και ανάπτυξη ικανοτήτων όπως η καθοδήγηση και η ανατροφοδότηση. 

Από τα εκπαιδευτικά προγράμματα που υλοποιούμε σε επιχειρήσεις μέσω του KPMG Institute, διαπιστώνεται επίσης ότι υπάρχει μεγάλη ζήτηση για ολοκληρωμένα προγράμματα πωλήσεων και εξυπηρέτησης πελατών, για δημιουργία ακαδημιών συνεχούς βελτίωσης και ενίσχυσης.