Schneller, effizienter, skalierbarer: Agilität braucht Struktur

Viele Banken arbeiten heute agil. Das bedeutet, Fachbereiche und IT arbeiten enger zusammen, Produkte werden iterativ entwickelt, Release-Zyklen werden verkürzt. Die Grundlagen moderner Delivery‑Modelle sind gelegt. Und dennoch bleiben die erwarteten Effekte in vielen Organisationen aus. Sie fragen sich häufig: Warum benötigen neue Funktionen noch immer Monate? Warum bindet die Einhaltung regulatorischer Anforderungen so viele Ressourcen, obwohl Teams autonom arbeiten sollten? 

Oft entfaltet Agilität ihre Wirkung nur auf Projektebene, nicht jedoch in der Organisation als Ganzem. Entscheidend ist daher nicht mehr, ob Organisationen agil arbeiten, sondern ob ihre Strukturen so aufgestellt sind, dass Agilität auch im Betrieb, in der Skalierung und unter regulatorischen Rahmenbedingungen wirksam wird.

Ein wesentlicher Grund liegt in den bestehenden Organisations‑ und Betriebsmodellen. In vielen Instituten sind Entwicklung, Betrieb und Sicherheitsfunktionen getrennt organisiert. Verantwortung liegt bei einzelnen Funktionen statt bei Produkten oder Services. Prozesse sind stark abstimmungs‑ und ticketgetrieben. Diese Strukturen waren lange auf Stabilität ausgelegt. Heute erzeugen sie jedoch Komplexität, Übergaben und Abhängigkeiten. Ein erheblicher Teil der Arbeitszeit fließt nicht in Wertschöpfung, sondern in Koordination. Neue Technologien, Plattformen oder agile Methoden treffen so auf ein Operating Model, das ihre Wirkung begrenzt. Transformation erhöht so häufig die Komplexität, statt sie zu reduzieren.

Ein zentraler Hebel für skalierbare Zusammenarbeit ist die bewusste Differenzierung von Teamtypen. Etablierte Organisationsmodelle zeigen: Erfolgreiche Organisationen trennen klar zwischen Teams mit Verantwortung für fachliche Wertströme von Anfang bis Ende sowie Teams, die standardisierte technische Leistungen bereitstellen. 

Im Zielbild haben sich zwei Teamtypen bewährt:

• tragen die Verantwortung über den gesamten Lebenszyklus eines Produkts beziehungsweise einer Anwendung, von der Entwicklung bis zum Betrieb
• entwickeln, betreiben und verbessern ihre Anwendungen eigenständig

• stellen standardisierte, wiederverwendbare Services bereit  
• unterstützen andere Teams zum Beispiel mit Infrastruktur, Deployment oder Sicherheitsfunktionen

Diese Klarheit reduziert Abhängigkeiten, senkt die kognitive Last in den Teams und beschleunigt Entscheidungen. Geschwindigkeit entsteht dort, wo Verantwortung eindeutig geregelt ist – nicht dort, wo Abstimmung perfektioniert wird.

In plattformbasierten Zusammenarbeitsmodellen verändert sich auch die Rolle des Betriebs grundlegend. Er entwickelt sich vom reaktiven Unterstützer zum integralen Bestandteil der Wertschöpfung. Standardisierte Plattformleistungen werden automatisiert, dokumentiert und als Self‑Service bereitgestellt. Produktnahe Teams nutzen diese Angebote direkt – ohne Ticket, ohne Wartezeiten – und übernehmen gleichzeitig Verantwortung für den stabilen Betrieb ihrer Anwendungen. Das Ergebnis: weniger Übergaben, mehr Transparenz und klarere Verantwortlichkeiten. Gerade in regulierten Umfeldern entsteht ein zusätzlicher Vorteil: Anforderungen werden konsistenter, nachvollziehbarer und revisionssicherer umgesetzt.

Ein solches Modell einzuführen bedeutet mehr als nur eine Reorganisation. Neben dem Aufbau müssen Interaktionsmodelle, Governance‑Strukturen und bankweite Prozesse berücksichtigt werden. Ebenso entscheidend ist begleitendes Change-Management, um neue Arbeitsweisen nachhaltig zu verankern. Erfolgreiche Transformationen folgen dabei keinem „Big Bang“, sondern einem iterativen Vorgehen: 

• Leistungen werden zunächst sichtbar und vergleichbar gemacht 
• wiederkehrende Aufgaben konsequent automatisiert 
• Standardleistungen schrittweise als Self‑Service etabliert 
• Service-Gedanke und Verantwortungsbewusstsein werden gezielt in den Teams verankert

In der Praxis entstehen dabei bewusst Mischformen. Standardfälle laufen automatisiert, komplexe oder sensible Themen werden weiterhin gezielt gesteuert.

Wir erleben aus der Praxis immer wieder, dass Organisationen, die Plattformansätze konsequent umsetzen, von messbaren Verbesserungen profitieren. Steuerung wird erst dann wirksam, wenn Kennzahlen aus verschiedenen Dimensionen zusammenwirken, etwa von der Nutzung und dem Automatisierungsgrad standardisierter Services über Effizienz- und Qualitätskennzahlen bis hin zu Indikatoren aus dem Veränderungsmanagement. Kennzahlen wie Deployment-Frequenz, Fehlerrate oder Zeitersparnis durch Automatisierung machen Fortschritte sichtbar, helfen Prioritäten zu setzen und die Transformation faktenbasiert zu steuern.

Effizienz entsteht nicht durch Agilität allein, sondern durch Agilität, die strukturell zu Ende gedacht wird. Plattformbasierte Zusammenarbeitsmodelle sind dabei kein technisches Detail, sondern ein strategischer Hebel. Nicht einzelne Initiativen entscheiden über den Erfolg der Transformation, sondern das Operating Model, in dem sie zusammenwirken. Wer heute klare Verantwortlichkeiten, standardisierte Plattformleistungen und wirksame Interaktionsmodelle etabliert, schafft die Grundlage für Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und Resilienz.

Wer heute die richtigen Strukturen aufbaut, sichert morgen seine Wettbewerbsfähigkeit.

Dieser Artikel ist unter Mitwirkung von Philip Keudel entstanden.