Wenn Produkte austauschbar werden: Wie Unternehmen sich im Wettbewerb differenzieren

Key Facts

In technologisch standardisierten B2B-Märkten wird Produktqualität zum Hygienefaktor - Margendruck entsteht durch fehlende wahrgenommene Differenzierung in der Kundenbeziehung und verschiebt den Wettbewerb auf den Preis.

Der größte Werthebel liegt im Bestand: Die gezielte Entwicklung profitabler Kunden und die Reduktion unprofitabler Beziehungen heben Margenpotenziale und senken den Druck im Neugeschäft.

Kundenzentrierung schafft nur dann Wert, wenn sie wirtschaftlich gesteuert wird – mit Transparenz zur Profitabilität, abgestimmten Entscheidungen und klaren Standards.

Viele Industrieunternehmen wachsen aktuell kaum – und müssen Einbußen bei der Marge hinnehmen. Nicht, weil ihre Produkte schlechter werden, sondern weil sie zunehmend austauschbar sind. Technologische Überlegenheit allein schafft in vielen Märkten keinen nachhaltigen Vorsprung mehr.

Der Wettbewerbsvorteil verlagert sich weg vom Produkt und hin zur Kundenbeziehung. Doch dieses Potenzial bleibt häufig ungenutzt: Bestandskunden werden betreut, aber nicht systematisch nach ihrem wirtschaftlichen Beitrag entwickelt. So entsteht Kundenzentrierung ohne ökonomischen Effekt.

Vier Handlungsfelder für wirtschaftliche Kundenzentrierung

Der Grund dafür ist kein Mangel an Kundenorientierung, sondern fehlende wirtschaftliche Steuerung. Wer profitabel wachsen will, sollte Kundenbeziehungen aktiv managen – nicht nur operativ bedienen. Die zentrale Frage lautet daher: Welche Kunden schaffen wirtschaftlichen Wert – und wie steuert man sie unterschiedlich? Aus dieser Perspektive ergeben sich unserer Meinung nach vier strategische Handlungsfelder.

1. Wachstum stabilisieren durch wiederkehrende Erlöse

Wiederkehrende Erlöse entstehen nicht automatisch durch mehr und standardisierte Dienstleistungen. Auch vordefinierte Pakete und Service Level Agreements sind nur dann profitabel, wenn sie bei den richtigen Kunden eingesetzt und konsequent durchgesetzt werden. Unternehmen sollten gezielt identifizieren, bei welchen Bestandskunden Service‑, Wartungs‑ oder Verfügbarkeitsmodelle wirtschaftlichen Mehrwert schaffen und wo sie nur Komplexität erhöhen.

Der Hebel liegt in der Fokussierung: Nur profitable Kunden mit realem Entwicklungspotenzial sollten gezielt ausgebaut werden.

2. Margen aktiv steuern durch Integration von Vertrieb und Finance

Preisdruck lässt sich nur dann aktiv steuern, wenn Vertrieb und Finance mit derselben wirtschaftlichen Sicht auf den Kunden arbeiten. Konkret heißt das: Entscheidungen zur Kundenbeziehung sollten sich stärker als bisher an Deckungsbeitrag und Entwicklungspotenzial orientieren. Rabatte, Servicelevel und Investitionen folgen dann klarer Wirtschaftlichkeit statt situativen Logiken.

Der Hebel liegt in der Integration: Erst wenn Kundenprofitabilität zur gemeinsamen Steuerungsgröße wird, lässt sich Marge systematisch sichern und entwickeln.

3. Cost to Serve senken durch End-to-end-Verantwortung

Ein erheblicher Teil der Marge geht nicht im Produkt verloren, sondern in der eigenen Komplexität: Individuelle Kundenanforderungen, Sonderprozesse und hohe Serviceintensität treiben Kosten, die oft weder transparent noch wirtschaftlich gerechtfertigt sind.

In der Praxis zeigt sich das sowohl im Long Tail mit ineffizienten Kleinaufträgen als auch bei umsatzstarken Kunden, die durch individuelle Betreuung, Sondervarianten und Sonderprozesse überproportional Kosten verursachen. Ohne klare Sicht auf die Cost-to-Serve werden unprofitable Kunden systematisch überbedient, Aufwand und Nutzen laufen auseinander.

Profitables Wachstum beginnt damit, Kunden mit geringer oder negativer Profitabilität gezielt schlechter zu bedienen und so Prozesskosten systematisch zu optimieren.

4. KI richtig einsetzen: Effizienz skalieren, werthaltige Kontakte schützen

In vielen Organisationen wächst der operative Aufwand im Kundenmanagement nahezu proportional mit dem Umsatz und setzt die Marge unter Druck. Entsprechend klar ist der Handlungsbedarf: 94 Prozent der Unternehmen wollen Kosten im Kundenkontakt senken – gleichzeitig fehlt zwei von drei eine klare KI-Strategie.

KI entfaltet ihren Wert dort, wo sie an den größten Werttreibern im Kundenmanagement ansetzt. Gleichzeitig erfordert ihr Einsatz klare Priorisierung: Standardisierbare, wiederkehrende Interaktionen sind prädestiniert für KI-Einsatz, während differenzierende, wertstiftende Interaktionen bewusst persönlich bleiben müssen - dort, wo Vertrauen entsteht, Kaufentscheidungen beeinflusst werden und Kundenbindung aufgebaut wird.

Die Herausforderung liegt in der richtigen Abwägung: Unternehmen sollten verstehen, welche Kunden und Interaktionen wirtschaftlichen Wert schaffen – und wo Automatisierung Effizienz hebt, ohne die Kundenbeziehung zu entwerten.

Beispiel aus der Praxis: Was erfolgreiche Unternehmen anders machen

Industrieunternehmen, die diesen Ansatz umsetzen, verankern Kundenzentrierung im Geschäftsmodell und in der operativen Führung.

Ein globaler Anlagen‑ und Triebwerkshersteller hat den Fokus vom Produktverkauf auf nutzungsbasierte Leistungsversprechen verlagert. Heute entstehen über 60 Prozent der Umsätze im Aftermarket – bei stabilen operativen Margen von rund 17 Prozent.

Fazit

Kundenzentrierung ist im industriellen B2B-Geschäft kein Zielbild mehr, sondern Voraussetzung für profitables Wachstum. Entscheidend ist nicht, mehr für alle Kunden zu tun, sondern die richtigen Leistungen gezielt für die richtigen Kunden einzusetzen.

Nur wer das konsequent steuert, kann in wettbewerbsintensiven Märkten nachhaltig wachsen.

Autoren: Tom Lurtz, Tobias Pingel

Häufig gestellte Fragen zu wirtschaftlicher Kundenzentrierung

Wirtschaftliche Kundenzentrierung heißt: Kundenbeziehungen werden nach Ergebnisbeitrag, Risiko und Betreuungsaufwand gesteuert – nicht primär nach Zufriedenheit oder Umsatz.

Durch eine transparente Sicht auf die tatsächliche Kundenprofitabilität. Maßgeblich ist nicht der klassische Deckungsbeitrag auf Produktebene, sondern die tatsächliche Kundenprofitabilität. Erst wenn vertriebs-, service- und prozessbedingte Aufwände (Cost-to-Serve) einbezogen werden, entsteht ein realistisches Bild.

Beginnen Sie nicht mit perfekten Daten, sondern mit einer fokussierten Stichprobe Ihres Kundenportfolios. Erstellen Sie für einen relevanten Teil des Bestands – etwa die größten Umsatzträger – eine pragmatische Sicht auf Umsatz, Deckungsbeitrag und Cost‑to‑Serve, auch wenn diese zunächst auf Annahmen basiert.

Entscheidend ist nicht Präzision, sondern Richtung: Schon erste Transparenz macht sichtbar, wo Komplexität entsteht und Marge verloren geht.

KI schafft Mehrwert dort, wo sie Zeit und Aufwand für den Kunden reduziert – etwa durch schnelle, standardisierte Bearbeitung von Anfragen, Angeboten oder Servicefällen. Dort, wo es um Vertrauen, Entscheidungsfindung und langfristige Bindung geht, bleibt der persönliche Kontakt entscheidend.