Risikokultur

Das Thema Risikokultur stand in den letzten Jahren immer wieder im Fokus der nationalen und internationalen Bankenaufsicht. Spätestens durch die 5. MaRisk-Novelle kommt es nun jedoch zu konkreten Fragen der Umsetzung. Die umfassende Integration einer angemessenen Risikokultur kann als integraler Erfolgsfaktor des Risikomanagements angesehen werden, da sie – über die Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken hinausgehend – das Risikobewusstsein auf allen Ebenen beeinflusst. Eine gelebte Risikokultur strahlt nicht nur auf die Entscheidungen des Managements aus, sondern auch auf das Verhalten aller anderen Mitarbeiter bei deren täglicher Arbeit und auf die Risiken, die sie eingehen.

Risikokultur als proaktive Risikosteuerung von innen heraus

Die Integration einer angemessenen Risikokultur bedeutet nicht die Umsetzung eines neuen Risikomanagementansatzes, denn zentrale Elemente einer Risikokultur, wie bspw. die Festlegung strategischer Ziele und des Risikoappetits sowie deren Kommunikation an die Mitarbeiter, waren bereits vor der Novelle Bestandteil der MaRisk. Risikokultur geht stattdessen darüber hinaus: Sie bedeutet die Verankerung einer bewussten Auseinandersetzung mit Risiken im täglichen Geschäft sowohl im Management als auch bei Mitarbeitern auf allen Ebenen. Risikokultur schafft ein Risikobewusstsein, dass das tägliche Handeln und Denken prägt.

Als charakteristisch für eine angemessene Risikokultur gelten daher die vom Financial Stability Board (FSB) im April 2014 genannten vier Indikatoren:

Tone from the Top

Die Leitungskultur (Tone from the Top) vorleben. Die Mitglieder des gesamten Managements verhalten sich entsprechend dem Wertesystem und dem Verhaltenskodex des Instituts und agieren innerhalb der festgelegten Risikotoleranzen. Durch ihr Vorbild vermitteln sie der Belegschaft, welches Verhalten erwünscht ist und kommunizieren, welche Risiken und Geschäfte eingegangen werden können.
Accountability

Die Festlegung von Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter (Accountability). Diese werden auf allen Ebenen so klar gesetzt, dass den Mitarbeitern die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Unterlassungen bewusst sind.
Effektive Communication and Challenge

Die Förderung einer offenen Kommunikation und eines kritischen Dialogs (Effektive Communication and Challenge) über risikorelevante Themen durch das Management. Dies bewirkt, dass Mitarbeiter und Management für alternative Sichtweisen offen sind.
Incentives

Die Schaffung angemessener Anreizstrukturen (Incentives) motiviert die Mitarbeiter durch materielle und immaterielle Anreize, ethisches und ökonomisch wünschenswertes Verhalten zu zeigen.

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Veränderungen der Risikokultur eines Instituts adressieren Kommunikation, Führung sowie Vergütung und werfen Fragen zum Wertesystem, Verhaltenskodex oder ethisch wünschenswertem Verhalten auf. Sie beginnen mit Überlegungen zu und Festlegungen von Verhaltensweisen, die als angemessen erachtet und zukünftig im Institut erwartet werden. Zudem sollten sie nachhaltig geplant sein, denn Einstellungen und Verhaltensweisen lassen sich nicht unverzüglich verändern. Analysen der Unternehmenskultur, Methoden zur Quantifizierung von Kultur und Operationalisierung ihrer Indikatoren sollten den besonderen Bedürfnissen des Instituts, insbesondere bezüglich seiner vorhandenen Organisationsstruktur und Kommunikationswege, gerecht werden.

In allen genannten Punkten unterstützen wir Sie gerne. Sprechen Sie uns an und profitieren Sie von unserem umfangreichen Wissen und unserer Branchenkenntnis. Wir werden Sie bei der Integration einer zukunftssicheren, praxistauglichen und institutsspezifischen Risikokultur optimal unterstützen.

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