Ekonomicky výkonnější rodinné podniky jsou častěji řízeny více generacemi majitelů. K lepším výsledkům i vztahům může přispět i vytvoření rodinných ústav, a hlavně rodinných kanceláří určených k investicím. Vyplývá to z unikátního průzkumu KPMG mezi 2683 rodinnými podniky po celém světě.
Průzkum KPMG Global family business report 2025 podtrhl význam kvality rodinných vztahů. Respondenti z téměř poloviny (46 %) vysoce výkonných podniků označili své rodinné vztahy za silné. Naopak bezmála 40 % z celkového počtu dotázaných vyjádřilo názor, že by komunikace uvnitř jejich rodiny mohla být lepší.
Rodinné vztahy lze upevnit i tzv. rodinnou ústavou. „Tento dokument vyjasňuje postavení různých členů rodiny a očekávání s nimi spojená. Jde však spíše o souhrn morálních než právních závazků. Pomáhá doplnit obsah, který nelze vhodně začlenit do jiných smluv či dokumentů. Sepisování rodinných ústav pozorujeme hlavně v západní Evropě, ale začíná se objevovat i v Česku,“ shrnul Martin Hrdlík, partner advokátní kanceláře KPMG Legal, ve které se specializuje na rodinné firmy.
Rodinné kanceláře čeří investorský rybník
Obvykle prospěje oddělení rodinného bohatství od řízení a předání rodinné firmy. Také proto vlastníci některých rodinných firem zřizují paralelní rodinné kanceláře jako nástroj pro správu rodinného majetku a investiční vehikl, jehož prostřednictvím ukládají své finance do různých aktiv, v zájmu diverzifikace často odlišných od svého původního byznysu.
Některé rodinné kanceláře jsou plně samostatné entity, jiné zůstávají více spojené s příslušnou rodinnou firmou. Část rodinných kanceláří investuje i prostředky vybraných nečlenů rodiny, ale i kanceláře uzavřené se mnohdy stávají novými vlivnými hráči v investičním světě, včetně toho zaměřeného na sociálně odpovědné investice.
„Zakladatelé rodinných firem mívají někdy strach, jakou činností svůj život naplní po předání či prodeji firmy. Vytvoření rodinné kanceláře jim pomůže i s touto obavou, protože zůstanou v byznysu, ale novém, tentokrát investičním. Byť jej zpravidla zakladatelé neřídí sami, ale s pomocí profesionálů,“ poznamenal Hrdlík s tím, že rodinné kanceláře mohou plnit i úkoly spojené s filantropickými aktivitami.
Rozdělení hlasovacích práv a výnosů nesmí diktovat jen rovnost
Při předání firmy další generaci se mají role v řízení rozdělit mezi potomky pragmaticky podle kompetencí, a ne na základě idealistických představ o spravedlnosti. Pokud není v rodině kvalifikovaný nástupce, exekutivu lze přenechat profesionálním manažerům, které je ale dobré vybírat s pomocí zkušených odborníků.
Další variantou je prodej. Při něm se sice ztrácí kontinuita rodinného byznysu, ale vhodně sepsanými smlouvami s novými majiteli je možné zachovat podstatu podniku v podobě jeho produktu nebo i zaměstnanců.
Klíčovým a potenciálně ožehavým úkolem je rozdělení hlasovacích práv a výnosů. „Vždy doporučujeme rozdělit mezi majitele hlasovací práva tak, aby nemohly nastat patové situace, například kdyby měly dvě osoby po 50 % hlasů. Různá hlasovací práva lze spojit se stejnými podíly na zisku, ale i ty je někdy lepší dělit nerovnoměrně podle míry aktivního zapojení do podnikání,“ vysvětlil Hrdlík.
Nastavení optimálního řízení a kontroly je i otázkou právní formy. „Pokud například vytváříme rodinný holding, který má na vrcholu akciovou společnost, doporučujeme spíše personálně efektivní řešení v podobě monistické struktury. V jejím rámci společnost řídí jediný orgán – správní rada, která vykonává obchodní vedení i dohled nad činností společnosti. V ní pak v případě sourozenců dochází k rozdělení jednotlivých rolí,“ uzavřel Hrdlík.
