Ensemble vers l’avenir : tendances de 2026 en matière d’assurance

Tendance 1 : l’IA franchit le cap de l’expérimentation pour devenir un pilier stratégique des entreprises

L’IA n’est plus un simple sujet à la mode; elle occupe désormais une place centrale dans les logiques de fonctionnement, d’innovation et de concurrence des assureurs canadiens. Le secteur passe d’une transformation numérique générale à une ambition plus intentionnelle, qui met en place des entreprises propulsées par l’intelligence artificielle en mesure de prendre des décisions plus rapidement, d’évaluer les risques avec plus de justesse et d’offrir des expériences mieux adaptées à la clientèle.

Des indicateurs mondiaux appuient cette assertion. Selon le sondage Perspectives des chefs de la direction du secteur de l’assurance en 2025 de KPMG, 73 % des chefs de direction du secteur considèrent maintenant l’IA comme un investissement prioritaire et s’attendent ce qu’elle ait des retombées significatives d’ici un à trois ans. Cela indique que la maturité de l’IA devient rapidement un étalon de rendement mondial¹. De nombreux chefs de direction planifient également de consacrer à l’IA de 10 à 20 % de leur budget en technologie, ce qui intensifie la demande pour une expertise externe et accélère les investissements des fournisseurs de services tiers, des plateformes infonuagiques et des partenaires en technologies des assurances. Ces acteurs de l’écosystème injectent des capitaux dans les outils d’automatisation, l’IA agentique et l’analytique avancée –des capacités que les assureurs peuvent exploiter plutôt que de les développer entièrement à l’interne.

Dans ce contexte, les assureurs canadiens accélèrent leur déploiement au niveau de la souscription, de l’automatisation du traitement des demandes de règlement, du renforcement des capacités de distribution et du service à la clientèle. Les dirigeants du secteur ont fait état d’un abandon décisif des projets pilotes isolés pour passer à une conception axée sur l’IA, où l’automatisation intelligente est utilisée pour organiser dès le départ les flux des travaux, les produits et les interactions avec la clientèle.

À l’avenir, l’IA prendra vraisemblablement une place encore plus centrale dans la chaîne de valeur du secteur, s’appuyant sur l’importance accrue qui sera accordée à la qualité des données, à la gouvernance du modèle et à l’utilisation responsable de cette technologie. Le défi que doivent maintenant relever les assureurs canadiens n’est plus d’adopter l’IA, mais plutôt d’élargir son application en vue d’accroître la transparence, de rehausser la confiance et d’assurer leur caractère concurrentiel à long terme dans un environnement mondial en rapide mutation.

Tendance 2 : les attentes réglementaires continuent d’évoluer

Le paysage réglementaire canadien entre dans une phase plus affirmée, centrée sur les résultats. Un domaine où les autorités de réglementation se montrent particulièrement actives est la modernisation du cadre des agences générales d’assurance – la structure servant à régir les intermédiaires qui distribuent des produits d’assurance au nom des assureurs. La nouvelle mouture du cadre formule des attentes plus nettes pour la formation, la pertinence du produit, la surveillance et la prise de responsabilité, étant donné le rôle grandissant que jouent les agences générales d’assurance dans l’expérience client.

Les changements apportés au cadre s’ajoutent aux réformes soutenues de l’assurance automobile, aux attentes plus serrées à l’égard de la conception des produits et de la production de résultats justes, et à la surveillance accrue des pratiques en matière de conduite, de gouvernance et de distribution. Ils s’inscrivent dans la foulée des mesures réglementaires plus larges imposées – dont l’IFRS 17, qui exige l’adoption d’une bonne discipline de déclaration –, viennent appuyer l’attention soutenue que le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) porte à la résilience opérationnelle, à l’adéquation du capital et aux risques climatiques, et visent à répondre à l’évolution des attentes concernant la conduite du marché à l’échelle nationale. Cette intensification de l’activité réglementaire semble refléter une tendance générale plus large : 77 % des chefs de direction du secteur de l’assurance estiment que l’accélération du rythme des changements réglementaires pourrait compromettre la réussite de leur organisation².

En raison de cette évolution, les assureurs canadiens ne pourront plus se contenter de simplement maintenir leur conformité. Ils devront aussi veiller à ce que leur efficience progresse au même rythme pour arriver à répondre à ces attentes plus élevées; pour ce faire, ils devront opter pour un modèle où l’exploitation est bien proportionnée et guidée par les risques. Cela passera notamment par le renforcement de leurs capacités d’analyses prédictives et de conformité axée sur les données, le resserrement de la gouvernance des intermédiaires et des services-conseils, et l’habilitation à prendre des décisions conformes, efficientes et génératrices de valeur.

Tendance 3 : la transformation des talents et de l’effectif devient impérative

Même si la technologie évolue rapidement, les dirigeants du secteur de l’assurance s’entendent pour dire que le personnel constituera le principal facteur distinctif dans les années à venir. Les assureurs d’un bout à l’autre du Canada soulignent que l’état de préparation de l’effectif et l’aptitude à adapter les rôles, la culture et les capacités sont maintenant une priorité stratégique déterminante. Ce sentiment semble généralisé, puisque 77 % des chefs de direction du secteur de l’assurance ont mentionné l’état de préparation de l’effectif à l’égard de l’IA comme un frein à la croissance, alors que la bataille pour les talents du numérique et de l’analyse de données s’intensifie³. En même temps, 83 % d’entre eux déclarent que l’IA remodèle les attentes relatives en matière de formation, de prise de décisions et d’aptitudes fondamentales, soulignant également que le travail en assurance lui-même est en pleine redéfinition⁴.

Les dirigeants canadiens devraient réduire les tâches opérationnelles des employés pour diriger ceux-ci vers des activités à plus grande valeur, comme les évaluations des risques reposant sur le jugement, le soutien consultatif et des fonctions axées sur les relations. Cela requiert une amélioration continue des compétences, un investissement accru en gestion du changement et une attention renouvelée envers le transfert des connaissances au vu du départ à la retraite des talents chevronnés.

Tendance 4 : les risques liés aux crimes informatiques, à la fraude et aux activités numériques sont en hausse

L’inquiétude monte au Canada : les cyberattaques et les stratagèmes frauduleux prennent de l’ampleur, se complexifient et coûtent de plus en plus cher. Cette tendance se reflète également à l’échelle mondiale. En effet, 83 % des chefs de direction du secteur de l’assurance désignent la cybercriminalité comme leur principal obstacle à la croissance organisationnelle; la cybersécurité demeure donc leur priorité absolue au chapitre des investissements à faire pour atténuer les risques⁵. Au Canada, les sociétés d’assurances-vie et de dommages font face à des réseaux de fraude mieux organisés, à de la manipulation des identités numériques, à de la falsification de documents et à des attaques de plus en plus complexes.

Les nouvelles mesures adoptées, comme l’obligation de déclarer les fraudes, signalent un virage vers une action nationale mieux coordonnée et une prise de conscience du rôle central que les risques liés aux crimes informatiques et à la fraude jouent dans la résilience opérationnelle. Cela sous-entend que les assureurs doivent améliorer leur analyse de la fraude, leur surveillance comportementale et la détection propulsée par l’IA, renforcer la cybergouvernance exercée par la direction et collaborer plus étroitement avec les autorités de réglementation, les organismes d’application de la loi et leurs pairs sectoriels. Pour leur part, les clients expriment des attentes croissantes en matière de visibilité et de proactivité au chapitre des mesures de protection déployées.

Tendance 5 : les changements climatiques, la longévité et l’évolution sociétale redéfinissent la proposition de valeur du secteur

L’intensification des phénomènes climatiques, l’élargissement des écarts en matière de protection et les pressions sur l’abordabilité des produits redéfinissent le risque partout au Canada, surtout dans les communautés exposées aux inondations et aux incendies de forêt. Il s’agit d’une évidence puisque 72 % des chefs de direction du secteur de l’assurance ont maintenant intégré le développement durable à leurs stratégies d’entreprise, en se fiant de plus en plus sur l’IA pour la modélisation climatique, l’utilisation efficace des ressources et la création de scénarios plus complexes⁶. En même temps, les rapports ESG s’imposent désormais comme une priorité majeure de conformité, révélant une hausse des attentes quant à la transparence et à la résilience à long terme⁷.

Pour s’adapter, les assureurs devraient délaisser les modèles réactifs et opter pour des modèles axés sur la réduction des risques et la résilience. Ceux-ci utilisent les données pour prévoir les retombées climatiques. Une telle approche exige la conception de produits favorisant l’adoption de comportements qui réduisent les risques et suppose une collaboration avec les gouvernements et le secteur pour combler les écarts en matière de protection et optimiser l’état de préparation de la collectivité.

Comme les pressions climatiques, la longévité et la durée de vie en bonne santé se sont imposées comme des forces tout aussi influentes. Les assureurs offrent de plus en plus des incitatifs liés au mieux-être, des outils de détection précoce et des solutions combinant santé et patrimoine pour aider les Canadiens à vivre plus longtemps et en meilleure santé.

Tendance 6 : augmentation des fusions-acquisitions et des regroupements d’assureurs pour atteindre une taille critique et l’efficience

Les regroupements sont de plus en plus fréquents dans le secteur en raison des pressions croissantes exercées sur l’exploitation des activités, des besoins grandissants en investissements technologiques et d’une quête de capacités de distribution plus robustes. Des chefs de direction du monde entier confirment cette dynamique : la moitié d’entre eux s’attendent à réaliser des fusions-acquisitions majeures au cours des trois prochaines années, faisant de l’assurance l’un des secteurs les plus avides de transactions dans le monde⁸.

L’un des moteurs clés de cette activité réside dans le rôle croissant des fonds de capital-investissement et des caisses de retraite sur les marchés mondiaux et canadiens de l’assurance. Ces investisseurs privilégient de plus en plus les occasions qui leur permettent d’obtenir à la fois des rendements stables à long terme et des passifs de longue durée, tout particulièrement dans les segments des rentes et de la retraite. Leur apport alimente cette activité transactionnelle accrue et permet aux assureurs de réduire les risques dans les bilans financiers, d’élargir leur gamme de produits et d’accentuer leurs efforts de modernisation.

Pour les assureurs canadiens, surtout ceux sur les plus petits marchés ou les marchés spécialisés, l’atteinte d’une taille critique gagne en importance. L’accès à des plateformes plus vastes leur permet d’investir plus massivement dans l’IA, la modernisation des données et la distribution numérique, tout en améliorant leur rentabilité et leur portée sur les marchés. Avec l’intensification des fusions-acquisitions, le succès reposera sur l’intégration de capacités numériques, la maturation des données et des analyses, l’établissement de partenariats avec des technologies de l’assurance et la création d’écosystèmes intégrés pour élargir l’accès et accélérer l’innovation.

Tendance 7 : l’incertitude sur le plan macroéconomique et la volatilité géopolitique conduisent à un remaniement des stratégies

Bien que l’économie canadienne se stabilise, les assureurs continuent de considérer l’incertitude comme un défi stratégique grandissant, étant donné les taux d’intérêt changeants, les tensions géopolitiques, l’imposition de droits douaniers et l’évolution de la dynamique commerciale mondiale⁹.

Les assureurs devront passer de la réalisation d’ajustements réactifs à une planification de scénarios plus robustes et à une gestion des risques plus proactive dans le cadre de leurs efforts de transformation à long terme. Pour les assureurs canadiens, cela passe par le renforcement de leurs stratégies liées aux risques macroéconomiques, la diversification des marchés, des produits et des canaux de distribution, ainsi que l’expansion de leurs capacités liées à la gestion d’actifs, à la longévité et à la retraite. La gestion de patrimoine et les marchés émergents dans le monde, tout particulièrement en Asie, présentent aussi des occasions de croissance, ce qui met en évidence l’importance d’élaborer une stratégie rigoureuse et ouverte sur le monde dans un environnement économique plus interconnecté que jamais.

Perspectives et thèmes clés de la transformation du secteur canadien de l’assurance

L’avenir du secteur canadien de l’assurance sera marqué par des mesures collectives où les assureurs, les autorités de réglementation, les distributeurs et les partenaires partageront les mêmes objectifs. Le secteur entre dans une période où la collaboration, la clarté de l’objectif et l’adaptabilité importeront autant que les capacités techniques.

Au cours des prochaines années, les dirigeants du secteur devraient s’appuyer sur quatre thèmes pour renforcer leur résilience et être prêts pour l’avenir :

• Utiliser une approche équilibrée face à l’IA – L’adopter avec responsabilité et confiance en appliquant des mesures de protection claires
• Modifier leurs pratiques de gouvernance, de conformité et de gestion du risque pour répondre aux attentes grandissantes
• Investir dans l’effectif et la culture pour renforcer les capacités et la confiance à long terme
• Intégrer les priorités sociétales, comme la longévité, la résilience climatique et le bien-être de la collectivité dans leur stratégie

Regroupés, ces thèmes suggèrent que le secteur doit se préparer non seulement aux changements technologiques, mais aussi à un avenir davantage centré sur l’humain, plus transparent et plus connecté.