Optimisation stratégique des coûts pour une productivité durable au Canada

L’optimisation des coûts est plus qu’un exercice financier. Il s’agit d’un impératif stratégique pour les organisations canadiennes déterminées à accroître leur productivité et à assurer leur réussite à long terme. La hausse des coûts et les perturbations technologiques exigent des mesures décisives.

Une gestion rigoureuse des coûts favorise le réinvestissement dans la croissance, l’innovation et la résilience. Toutefois, le véritable défi consiste à aller au-delà de la réduction des dépenses de surface pour élaborer une approche durable à l’échelle de l’organisation qui s’aligne sur les priorités stratégiques, tire parti des renseignements fondés sur les données et s’adapte aux réalités changeantes du marché.

Lorsque l’optimisation des coûts fait partie des activités essentielles d’une organisation, elle devient un catalyseur d’excellence opérationnelle, d’amélioration continue et de préparation à l’avenir.

De nombreuses organisations peinent à tirer pleinement parti de l’optimisation des coûts. Parallèlement, trop se concentrer sur la réduction des coûts peut miner les priorités stratégiques et éroder la valeur à long terme.

Souvent, l’automatisation et les changements apportés aux processus ne permettent pas de réaliser les économies attendues, surtout lorsqu’ils ne sont pas combinés à une responsabilisation et à une gestion du changement claires. Les problèmes liés aux données, comme des mesures inexactes ou un manque de transparence, peuvent aussi masquer des occasions réelles et freiner les progrès.

Par ailleurs, la résistance au changement, particulièrement lorsque la main-d’œuvre se sent désengagée ou menacée, peut faire dérailler même les initiatives les plus prometteuses. La collaboration interfonctionnelle et la communication transparente sont donc essentielles pour surmonter ces obstacles et dégager une productivité durable.

L’optimisation efficace des coûts repose sur la clarté stratégique. Les dirigeants doivent faire la distinction entre les mesures prises en réponse à une détresse et celles conçues pour alimenter la croissance. L’analyse comparative interne et externe aide les organisations à déterminer où elles en sont et ce qui est possible. Le parrainage de la haute direction est aussi essentiel.

Lorsque le chef de la direction ou les hauts dirigeants font la promotion d’initiatives de coûts, la responsabilisation et l’élan suivent. Cependant, les réussites stratégiques rapides doivent être contrebalancées par des investissements tout aussi stratégiques dans l’automatisation, la normalisation et la simplification.

Les organisations canadiennes progressent déjà. Dans le domaine de la gestion de patrimoine et d’actifs, par exemple, les cabinets rationalisent leurs opérations de base et gèrent les coûts liés aux données du marché pour accroître l’efficience.

Ces exemples montrent que l’optimisation des coûts ne se limite pas à la réduction de ceux-ci; elle implique également la création d’une culture de choix rigoureux qui favorisent l’innovation et la résilience pour l’avenir.

Avant de lancer ou de peaufiner votre stratégie d’optimisation des coûts, posez-vous ces questions cruciales pour vous assurer que vos efforts sont durables et axés sur la productivité :

• Nos initiatives en matière de coûts cadrent-elles étroitement avec nos objectifs stratégiques et notre vision à long terme?
• Disposons-nous de données sectorielles exactes et transparentes ainsi que de points de référence externes pour guider nos décisions et mesurer leur incidence?
• Nos dirigeants sont-ils pleinement engagés, actifs et responsables quant à l’atteinte de résultats en matière de coûts et de productivité?
• Contrebalançons-nous les réussites stratégiques rapides avec des améliorations à long terme tout aussi stratégiques?
• Comment nous assurons-nous que les mesures liées aux coûts ne nuisent pas à l’innovation, à l’expérience client ou à la croissance future?
• Tirons-nous parti de l’automatisation et de la technologie d’une manière qui transforme réellement la productivité plutôt que de simplement réduire l’effectif?
• Quels mécanismes sont en place pour mobiliser les équipes, susciter l’adhésion et maintenir l’élan au fil du temps?
• Comment apprenons-nous de nos pairs du secteur et adaptons-nous nos pratiques exemplaires à notre situation particulière? Favorisons-nous la collaboration interfonctionnelle pour abattre les cloisons et accélérer le changement?
• Que planifions-nous faire pour maintenir la transparence et la confiance tout au long du processus d’optimisation des coûts?

• Pouvons-nous favoriser une culture axée sur la réduction des coûts à long terme plutôt que de nous fier à des projets de réduction des coûts isolés?

• Disposons-nous d’un modèle de gouvernance et d’une cadence qui permettent d’éviter que les économies ne s’inversent dans 6 à 12 mois si les priorités opérationnelles étaient amenées à changer?

Les organisations canadiennes qui souhaitent passer de l’intention à l’action devraient envisager de suivre les étapes pratiques suivantes pour faire de l’optimisation des coûts un moteur de productivité :

• Diagnostiquer la structure de coûts : Effectuez un examen exhaustif des dépenses, de l’affectation des ressources et des processus actuels afin de cerner les inefficiences et les coûts cachés
• Prioriser les domaines à forte incidence : Concentrez-vous d’abord sur les principaux inducteurs de coûts, comme la dette technologique, les processus manuels ou les actifs sous-utilisés
• Équilibrer les mesures à court et à long terme : Contrebalancez les réussites rapides (p. ex., renégociation de contrats, rationalisation des flux de travail) avec des investissements stratégiques (automatisation, refonte des processus, etc.) pour obtenir des résultats durables
• Habiliter les équipes à prendre elles-mêmes des initiatives en matière de coûts : Donnez aux gestionnaires et aux employés des responsabilités, des outils et des incitatifs clairs pour améliorer la gestion des coûts dans leur domaine
• Établir une gouvernance disciplinée : Mettez en œuvre une cadence de gouvernance structurée assortie de droits décisionnels clairs, de directives entourant la prise d’initiative et d’une surveillance structurée (p. ex., un comité d’optimisation des coûts) pour veiller à ce que les mesures d’optimisation des coûts soient appliquées correctement et que les résultats soient auditables
• Suivre les progrès et en rendre compte : Établissez des mesures et des tableaux de bord transparents pour suivre les économies, les gains de productivité et les occasions de réinvestissement
• Renforcer la résilience : Concevez des programmes de coûts qui peuvent s’adapter à l’évolution de la conjoncture et permettent de veiller à ce que l’organisation puisse répondre aux nouveaux risques ou aux nouvelles occasions
• Tirer parti des données de référence externes : Comparez votre rendement à celui de vos pairs pour établir des objectifs réalistes et découvrir des pratiques exemplaires.

Évitez ces pièges courants pour vous assurer que vos efforts d’optimisation des coûts offrent une productivité réelle et durable :

• Réduire les coûts sans distinction : Des réductions générales peuvent sembler efficaces, mais elles érodent souvent les capacités stratégiques, minent le moral des équipes et laissent les organisations vulnérables lorsque les conditions du marché changent
• Négliger l’aspect humain : Lorsque les leaders ne communiquent pas les raisons ou les avantages des initiatives de réduction des coûts, les équipes peuvent devenir réticentes ou désengagées, et cela peut miner les efforts de changement
• Sacrifier la qualité ou l’innovation pour réaliser des économies à court terme : Se concentrer uniquement sur la réduction des dépenses peut étouffer la créativité, ronger l’expérience client et entraver la capacité de l’organisation à s’adapter et à croître
• Perdre de vue l’alignement stratégique : Les mesures de réduction des coûts qui ne sont pas liées à la mission et aux objectifs à long terme peuvent entraîner un gaspillage d’efforts, des occasions manquées et une fragmentation de l’organisation
• Traiter les programmes de coûts comme des événements ponctuels : Sans discipline et amélioration continue, les gains initiaux s’estompent rapidement. Les organisations risquent de retomber dans de vieilles habitudes et de passer à côté d’une productivité soutenue.

L’optimisation des coûts, lorsqu’elle est considérée comme une discipline stratégique axée sur la productivité, s’avère un mécanisme de réinvention et de résilience. Les organisations canadiennes qui combinent efficacité stratégique et vision à long terme, habilitent leurs équipes et apprennent des chefs de file du secteur résisteront non seulement aux pressions économiques, mais tireront également parti de nouvelles occasions de croissance, d’innovation et d’avantage concurrentiel. En intégrant la gestion des coûts dans le tissu de leurs activités, les organisations peuvent continuellement renforcer leur productivité et se positionner pour saisir les nouvelles occasions à mesure qu’elles se présentent.

KPMG aide les organisations canadiennes à concevoir et à exécuter des programmes d’optimisation des coûts qui produisent des résultats mesurables. Nos professionnels mettent à votre disposition des connaissances sectorielles, des méthodes éprouvées et une approche collaborative pour vous aider à atteindre vos objectifs de productivité. Que vous cherchiez des gains rapides ou un changement transformationnel, KPMG peut vous aider à tracer une voie rigoureuse et durable vers la productivité.