Підвищення життєстійкості персоналу

Складна світова економіка та цілі керівників щодо зростання впливають на те, як керівники підприємств підтримують і залучають таланти. Ціннісна пропозиція роботодавця для залучення й утримання талантів вважається операційним пріоритетом для досягнення цілей зростання протягом 3 років (25%, порівняно з 19% у 2021 році). Дві третини керівників (71%) погоджуються, що здатність утримувати персонал в умовах тиску інфляції/зростання вартості життя є головним питанням, яке необхідно враховувати, як і довгостроковий вплив пандемії та геополітичної напруги на організації.

Коли йдеться про залучення та утримання персоналу, все частіше розглядається тріада ESG факторів – екологічне, соціальне та корпоративне управління. Серед керівників, 

які зазначили, що спостерігають значний попит на більшу прозорість та звітування факторів ESG, 26% відзначили, що найбільший попит на це надходить від працівників компанії та нових співробітників. Керівники також відзначили, що труднощі з наймом талантів (22%) та залучення фінасування на ESG ускладнюють можливості відповідати очікуванням щодо ESG. 

Нікола Даунінг, генеральна директорка Ricoh Europe, каже, що наявність "правильних" людей з найкращими навичками є невід’ємною частиною бачення та стратегії Ricoh на майбутнє. "У нас справді була можливість зосередитися на наших співробітниках — бути більш відкритими та чесними щодо таких речей, як психічне здоров’я та добробут. Ми інвестували в навчання наших співробітників,  просуваючи зміни та опановуючи навички для роботи з нашими інноваціями, портфоліо та відповідаючи потребам наших клієнтів. Ми хочемо, щоб наші співробітники просувалися вперед разом з нами. Навички, які сьогодні потрібні нашій команді, відрізняються від тих, про які ми думали раніше, тому що виклики, з якими стикається глобальний бізнес, і темпи змін і трансформації безумовно зросли".

Через наближення рецесії існує помітне короткострокове призупинення наймання нового та скорочення наявного персоналу: 39% керівників підприємств уже призупинили процес наймання, а 46% розглядають можливість скорочення штату впродовж наступних 6 місяців. Проте, коли йдеться про довгострокову перспективу, 79% керівників очікують, що чисельність персоналу в їхній організації збільшиться протягом наступних 3 років, і директори все ще інвестують у таланти, причому половина зараз зосереджена на підвищенні продуктивності.

За останні 2 роки гібридний та віддалений формати роботи позитивно вплинули на процес найму співробітників, співпрацю та продуктивність. Проте багато транснаціональних організацій запроваджують плани повернення в офіс, що має сприяти "поверненню до нормального життя", і 65% керівників очікують, що через 3 роки офіс стане основним робочим середовищем (причому 28% вважають, що воно буде гібридним, а 7% бачать його повністю дистанційним). Очікування співробітників щодо віддаленої роботи змінюються, тому для керівництва важливо розробити кращу робочу структуру, прийнятну для співробітників у сфері, яка все ще розвивається. 

Навіть якщо баланс пропозиції та попиту на робочу силу змінюється на користь бізнесу (що дає менеджерам більше можливостей наполягати на тому, щоб персонал залишався в офісі), керівники повинні переконатися, що між їхніми працівниками є цілеспрямована взаємодія. 

Тож яким чином директори визначають, як виглядає оптимальна структура? Настав час поекспериментувати та побачити, що працює найкраще. Активне слухання, спілкування, коли співрозмовники розуміють позиції одне одного, та прагнення знайти правильний баланс у довгостроковій перспективі стануть ключовими факторами.