Incentivar a criação de valor a longo prazo

Nos últimos anos, as empresas fizeram progressos significativos na identificação dos riscos e oportunidades relacionados com a forma como a sustentabilidade é considerada na estratégia de uma empresa. No entanto, em muitos casos, a concretização destas oportunidades ou riscos está fora do ciclo normal de planeamento empresarial. Por conseguinte, o incentivo a um comportamento orientado para a sustentabilidade é um elemento-chave de um modelo de governação global que apoie a tomada de decisões no dia a dia.

O rumo estratégico de uma empresa é definido pela sua equipa de gestão, mas são estes gestores que devem ajudar a garantir que este rumo é respeitado nas suas decisões diárias. Uma forma eficaz de os incentivar a manter o rumo certo é integrar os objetivos de sustentabilidade da empresa na sua remuneração, à semelhança de outros objetivos estratégicos.

Consequentemente, a ligação entre as prioridades estratégicas e a estrutura fundamental de governance de uma empresa continua a ser um aspeto da maior importância para as partes interessadas, em particular para os investidores. A remuneração é um pilar estratégico de um modelo de governação sólido.

Por este motivo, o sistema de remuneração do conselho de administração é um fator chave para os accionistas de uma empresa no que respeita ao seu governance. 

Numa visão geral sobre 375 empresas de 15 países, observamos que 78% já fazem um balanço da integração de critérios de sustentabilidade na remuneração dos membros do conselho de administração.

Descubra mais abaixo.

Principais conclusões:

• 78% das empresas incluídas neste estudo consideram a métrica da sustentabilidade na remuneração dos seus executivos de topo.

• Entre as empresas que especificam os objetivos de sustentabilidade utilizados na remuneração dos membros do conselho de administração, 88% alinham-nos com os tópicos ESG que são relevantes para as suas empresas, embora isto varie muito de país para país.

• Os objetivos ESG incluídos na remuneração dos executivos estão mais frequentemente relacionados com as alterações climáticas e com a força de trabalho da própria empresa. No que respeita às alterações climáticas, referem-se normalmente a reduções das emissões de gases com efeito de estufa, enquanto os objetivos relativos à força de trabalho de uma empresa referem-se frequentemente ao empenho dos trabalhadores, às taxas de acidentes e à percentagem de mulheres na gestão.

• Das 274 empresas que medem o desempenho da administração com base em objetivos relacionados com a sustentabilidade e que fornecem informações sobre a forma como estes são incluídos na remuneração variável, 37% incluem objetivos ESG nos incentivos a curto e a longo prazo, 23% incluem esses objetivos apenas nos incentivos a longo prazo e os restantes 40% utilizam-nos apenas nos incentivos a curto prazo. A utilização de objetivos de sustentabilidade a curto e a longo prazo é mais comum nos países da UE.

Metodologia

Este relatório baseia-se nos dados de 375 empresas cotadas em bolsa, dos seguintes 15 países: Austrália, Áustria, Bélgica, Canadá, China, França, Alemanha, Itália, Japão, Luxemburgo, Países Baixos, Espanha, Suécia, Reino Unido e Estados Unidos (EUA). Nove são Estados-Membros da UE e os outros seis têm um número significativo de empresas que teriam de cumprir as CSRD, antes da diretiva Omnibus de fevereiro de 2025.

Os profissionais da KPMG examinaram o relatório anual de 2023 de cada uma destas empresas e, quando necessário, o relatório de compensação, o de sustentabilidade e o site da empresa, para responder a cinco perguntas:

• A remuneração do conselho de administração está ligada a objetivos de desempenho relacionados com a sustentabilidade?
• Em caso afirmativo, quais as questões de sustentabilidade e quais os indicadores-chave de desempenho incluídos na política de remuneração?
• Em que medida é que a política de remuneração reflete as questões materiais de sustentabilidade identificadas pela empresa no seu relatório?
• Qual é o equilíbrio entre incentivos baseados em objetivos de desempenho de sustentabilidade a curto prazo (um ano) e objetivos a longo prazo (mais de um ano)?
• Qual é o equilíbrio na remuneração variável entre o desempenho financeiro e de sustentabilidade?

A KPMG efetuou o estudo em julho e agosto de 2024. As conclusões baseiam-se exclusivamente na análise de informações publicamente disponíveis e nenhuma informação foi apresentada diretamente pelas empresas às firmas da KPMG.

O estudo baseia-se no  “Time to take a broader view”, um relatório publicado em maio de 2024 pela KPMG dos Países Baixos, que colocou as mesmas questões às 50 maiores empresas cotadas na Bolsa de Valores de Amesterdão e às 25 maiores empresas cotadas na Alemanha, Suécia e Reino Unido.

No entanto, os resultados foram semelhantes, com, por exemplo, ambos a concluírem que 88% das empresas nos Países Baixos utilizam a sustentabilidade para calcular a remuneração da suas direções.

Recomendações

Quatro recomendações sobre a forma de integrar os indicadores de sustentabilidade na remuneração do conselho de administração.

1 |  Indicadores chave de desempenho que derivam da estratégia empresarial

Selecionar indicadores chave de sustentabilidade que sejam relevantes e adequados para a remuneração. Estes devem estar estreitamente ligados à estratégia da empresa. Podem ser indicadores que contribuam para o desenvolvimento do negócio a longo prazo, que reflitam a forma como os gestores podem evitar riscos significativos para o sucesso do negócio ou que, por exemplo, se refiram a aspetos de particular importância para o mercado ou para a indústria. Os indicadores devem ajudar a orientar a empresa para a direção estratégica pretendida.

2 | Selecionar dados relevantes, adequados e fiáveis

É aconselhável concentrar a remuneração num pequeno número de indicadores de sustentabilidade adequados que sejam verdadeiramente decisivos para o sucesso do negócio. Os dados chave devem ser controláveis e determinados em intervalos mais curtos do que um ano. Devem fazer parte de um relatório contínuo para o conselho de administração, de modo a permitir, em primeiro lugar, a gestão do desempenho. No entanto, a disponibilidade de dados durante o ano é muitas vezes um desafio, especialmente no caso dos indicadores de sustentabilidade. Por conseguinte, é aconselhável começar por um número reduzido de dados, com um ou dois elementos chave, e, ao mesmo tempo, desenvolver a disponibilidade de dados e a elaboração de relatórios internos para os aumentar.

3 | Definir e planear as quotas do sistema de remuneração

Recomendamos que se determine a quota parte relativa dos objetivos relacionados com a sustentabilidade nas componentes da remuneração variável de curto e longo prazo. É relevante determinar o grupo alvo para o qual os objetivos são concebidos. Neste relatório, centrámo-nos na remuneração do conselho de administração, mas é prática corrente que os indicadores de desempenho relevantes para este conselho sejam também tidos em conta, de forma ajustada, na remuneração dos executivos de topo.

4 | Proporcionar transparência e assegurar a fiabilidade dos dados

Para os mercados de capitais em particular, a informação sobre os incentivos financeiros para o conselho de administração é um critério de avaliação decisivo para as empresas, uma vez que influencia as oportunidades e os riscos que os membros do conselho de administração têm em conta nas suas atividades operacionais. Por esta razão, a divulgação pública da remuneração do conselho de administração é exigida por lei para as empresas cotadas em muitos países e é também recomendada para as empresas e organizações mais pequenas. A fiabilidade dos indicadores de sustentabilidade relacionados com a remuneração é frequentemente assegurada por auditorias externas. Devido ao impacto no conselho de administração e nos mercados de capitais, os índices relevantes em termos de remuneração são muitas vezes também aqueles que são voluntariamente auditados com um nível de assurance mais elevado (reasonable assurance).