Wyjątkowa siła firm rodzinnych

W jaki sposób firmy rodzinne zachowują przedsiębiorczy zapał ich założycieli i z dekady na dekadę, z pokolenia na pokolenie, stają się coraz silniejsze? Jaki jest sekret ich niesłabnącej zdolności do pozostawania na krok przed konkurencją? Razem z organizacją STEP Project Global Consortium postanowiliśmy znaleźć odpowiedzi na powyższe pytania. Naszym celem było zrozumienie jak firmom rodzinnym udaje się utrzymywać imperium, które doskonale rozwija się w dobrych czasach, ale i bezbłędnie reaguje na gwałtowne zmiany na rynku w trakcie kryzysów.

U podstaw naszego raportu leży dogłębne badanie przeprowadzone między wrześniem a listopadem 2021 roku na niemal 2,5 tysiącach przedstawicieli rodzinnych przedsiębiorstw z całego świata. Po szczegółowej analizie zebranych w ten sposób danych, w lutym 2022 roku zorganizowaliśmy serię dyskusji przy okrągłym stole z dyrektorami generalnymi (CEO) firm rodzinnych. W spotkaniach uczestniczyli zarówno eksperci akademiccy specjalizujący się w zagadnieniach rodzinnych biznesów, jak i profesjonalni doradcy. Dyskusje skupiały się na czynnikach i wyzwaniach wpływających na zdolność do ciągłej odnowy i wyniki organizacji. Jak zapewniają przedstawiciele z branży – sukces rodzinnego przedsiębiorstwa ma swój początek w ambicji i entuzjazmie założyciela, którego inspirująca wizja nieustannie rzutuje na kolejne pokolenia kierujące firmą i przeradza marzenia w rzeczywistość.
 

Utrzymywanie przy życiu wizji założyciela

Powszechnie wiadomo, że głęboko zakorzeniony duch przedsiębiorczości w rodzinnych biznesach nie tylko podtrzymuje żywą kulturę innowacyjności, ale i w znaczym stopniu przyczynia się do osiągania ponadprzeciętnych finansowych, społecznych i niefinansowych wyników. Siła przedsiębiorczej orientacji organizacji jest jednym z najważniejszych czynników umożliwiających firmom rodzinnym sprawną adaptację, innowacyjność i wzrost.
 

Przedsiębiorcza orientacja
 

W obliczu niepewności i zewnętrznych zakłóceń firmy rodzinne nadal wykazują niezrównaną odporność i zdolność do rozwoju w dynamicznych i nieprzewidywalnych środowiskach.

Przykładowo, podczas pandemii COVID-19 liderzy z pokolenia Milenialsów odegrali istotną rolę w proaktywnym przyspieszaniu wdrażania nowych technologii, szybko reagując na zmieniające się wymagania rynku, jednocześnie wprowadzając swoje firmy w przyszłość.

Wiele firm rodzinnych uznało, że aby pobudzić gospodarne i zapobiegliwe podejście do biznesu, członkowie rodziny następnego pokolenia muszą mieć możliwość samodzielnego podejmowania ryzyka i dokonywania osądów – a nie wiecznie podążać za przykładem starszych pokoleń.

Siła przetrwania firm rodzinnych napędzana jest pragnieniem utrzymania ducha przedsiębiorczości i osobistych ambicji założycieli we współczesnych warunkach. Jest to również jeden z ich sekretów często godnej pozazdroszczenia przewagi konkurencyjnej.
 

Nowa definicja bogactwa

Sama silna orientacja na przedsiębiorczość może nie wystarczyć, aby wspierać ciągłą odnowę i odmładzanie kierownictwa – tak potrzebne do utrzymania rodzinnego biznesu przez wiele pokoleń. Niezbędne okazuje się zrozumienie wpływu zaangażowania rodziny na decyzje i wyniki firmy.

Poza niezależnością, jaką daje zarządzanie rodzinnym biznesem oraz korzyściami finansowymi i prestiżem z tym związanym, poczucie kontroli i wpływu na losy firmy, a tekże emocjonalne przywiązanie redefiniuje w rodzinnych przedsiębiorstwach pojęcie bogactwa. W porównaniu z innymi rodzajami działalności jest to znacznie szerszy termin, do którego należy dodać swoiste „bogactwo społeczno-emocjonalne”. 
 

„Bogactwo społeczno-emocjonalne”: kontrola i wpływ rodziny, przywiązanie emocjonalne i identyfikacja z firmą rodzinną.
 

„Bogactwo społeczno-emocjonalne” jest często postrzegane jako unikalny kapitał w firmach rodzinnych i może mieć wpływ na ich sposób mierzenia się z wyzwaniami. Na przykład, jeśli kapitał ten byłby zagrożony, rodzina mogłaby być bardziej zainteresowana zachowaniem w tym wymiarze status quo niż potencjalną wartością ekonomiczną podjętych działań.

Jednocześnie kontrola i wpływ rodziny na firmę oraz silne poczucie identyfikacji członków rodziny z biznesem są głównymi czynnikami przyczyniającymi się do realizacji celów i misji firmy. Dzięki temu rodzinne biznesy utrzymują swój zapał do innowacji oraz odwagę w oddziaływaniu na wiele różnych grup interesariuszy.
 

Mierzenie efektywności firm rodzinnych

Biorąc pod uwagę potrzebę zrównoważenia w działalności efektów biznesowych i rodzinnych, dyskusje na temat efektywności w firmach rodzinnych często obejmują wiele różnych rodzajów wyników. Sprawia to, że standardowe podejście do bilansu finansowego w rodzinnych przedsiębiorstwach jest nieadekwatne. Oczywiście nie zmienia to faktu, że tradycyjne wskaźniki efektywności biznesowej, takie jak wzrost udziału w rynku, rentowność i zwrot z kapitału są bardzo istotne.

Równie ważna jest jednak orientacja na przedsiębiorczość przejawiająca się w innowacyjności, nastawieniu na rozwój technologiczny oraz w zaangażowaniu członków rodziny kolejnego pokolenia w biznes i jedność rodziny.

Holistyczne spojrzenie zarówno na wyniki firmy, jak i implikacje dla rodziny jest niezbędne do odniesienia sukcesu w rodzinnym biznesie. Połączenie tych dwóch wymiarów w firmach rodzinnych bezpośrednio przyczynia się do ich systematycznej odnowy i zachowania ciągłości przez pokolenia.
 

Holistyczne spojrzenie na wyniki firmy
 

Charakter przywództwa czynnikiem wpływającym na osiągane wyniki

Styl kierowania firmą determinuje osiągane przez nią wyniki. Żaden lider nie reprezentuje jednakże tylko jednego stylu i zazwyczaj dostosowuje go w miarę potrzeb do aktualnych warunków społecznych i ekonomicznych. Charakter przywództwa nie tylko powinien być adekwatny do postawionych celów, ale i wpisywać się w bieżące okoliczniści.
 

Charakter przywództwa
 

Respondenci badania poproszeni o określenie „preferowanego lub najpowszechniej stosowanego” charakteru przywództwa najczęściej wskazywali na przywództwo transformacyjne, a w drugiej kolejności na przywództwo charyzmatyczne. Oba te style odzwierciedlają zdolność do inspirowania i motywowania innych.

Co zrozumiałe, dyrektorzy generalni z Silent Generation (urodzeni w latach 1925-1945) najczęsciej wykazywali niskie preferencje odnośnie przywództwa transformacyjnego, a wysokie dla przywództwa autorytarnego. To częsta sytuacja w firmach rodzinnych pierwszej generacji, które są silnie zarządzane przez wizję i kierunek działań założyciela.

Uważamy, że w świecie po COVID-19 dalsze napędzanie regeneracyjnej mocy firm rodzinnych będzie wymagało od liderów charyzmatycznego i transformacyjnego stylu przywództwa. Takie podejście pomoże zapewnić dalszy pomyślny rozwój organizacji. Jesteśmy również głęboko przekonani, że większa różnorodność poglądów i doświadczeń oraz inkluzywność w zarządzie może jeszcze bardziej zwiększyć tę moc.
 

Profile wydajności firm rodzinnych

Jak już wcześniej podkreślaliśmy, przedsiębiorcze nastawienie firm rodzinnych jest silnie powiązane z ich finansowymi, społecznmi i niefinansowymi wynikami. Ta zależność również ma zastosowanie w odniesieniu do poziomu „bogactwa społeczno-emocjonalnego”, które niewątpliwie ma wpływ na osiągnięcia niefinansowe firmy.

Udzielone w badaniu odpowiedzi pozwoliły nam ustalić, że gdy zarówno poziom przedsiębiorczej orientacji, jak i „bogactwo społeczno-emocjonalne” są wysokie, wyniki firmy są również wysokie – w każdym aspekcie działalności biznesowej i rodzinnej. Jak można się spodziewać, gdy poziom orientacji przedsiębiorczej i „bogactwa społeczno-emocjonalnego” jest niski, wyniki we wszystkich pomiarach pozostawiają wiele do życzenia.

Biorąc pod uwagę, że istnieje wiele różnic w osiąganych przez firmy rodzinne wynikach między najwyższym i najniższym poziomem orientacji na przedsiębiorczość i „bogactwa społeczno-emocjonalnego”, stworzyliśmy cztery profile rodzinnych biznesów:

• Rodziny przedsiębiorcze
• Rodziny zorientowane na firmę
• Firmy zorientowane na rodzinę
• Firmy niewydajne

Każdy profil ilustruje czynniki wpływające na wyniki firm rodzinnych. W bardziej szczegółowym ujęciu przedstawiamy działania potrzebne, by te wyniki utrzymać lub poprawić.
 

Poglądowe zestawienie 4 profili pokazuje jak poziom przedsiębiorczości i „bogactwa społeczno-emocjonalnego” może wpłynąć na finansową, społeczną i rodzinną kondycję firmy rodzinnej.

Raport „The regenerative power of family businesses – Transgenerational entrepreneurship” zawiera szczegółowy opis każdego profilu oraz praktyczne obserwacje liderów firm rodzinnych, profesjonalnych doradców i ekspertów akademickich z całego świata, wraz z ich rekomendacjami odnośnie możliwych do podjęcia działań w kierunku poprawy wydajności organizacji.
 

Siła odradzania się

Wierzymy, że zdolność firm rodzinnych do odradzania się z pokolenia na pokolenie jest ich wielką siłą. W raporcie zawarte zostały doświadczenia rodzinnych biznesów i wskazówki ekspertów, które mogą pomóc innym tego typu organizacjom wzmocnić ich mocne strony, a także poprawić istniejące niedociągnięcia.

Serdecznie zapraszamy do lektury raportu „The regenerative power of family businesses – Transgenerational entrepreneurship”.