Een toekomstbestendige strategie in de zorg doet ertoe

In een zorglandschap dat onder druk staat, is strategie belangrijker dan ooit. De wereld om ons heen verandert razendsnel, met technologieën zoals AI en telezorg die de manier waarop zorg wordt geleverd transformeren. Tegelijkertijd neemt de druk op de zorgsector toe door vergrijzing, personeelstekorten en stijgende verwachtingen van patiënten. Organisaties worden hierdoor geconfronteerd met groeiende complexiteit, terwijl de middelen om daarmee om te gaan vaak beperkt zijn. In deze context is het essentieel om niet alleen te reageren op de waan van de dag, maar om bewust de koers te bepalen. Een strategie helpt om richting te geven, keuzes te maken en toekomstbestendig te blijven.

In deze eerste blog van een vierluik verkennen we waarom strategie essentieel is voor zorgorganisaties, en hoe je als organisatie bewust richting kunt kiezen. In de volgende blogs gaan we in op de randvoorwaarden voor succesvolle strategieontwikkeling, onze aanpak om van visie naar uitvoering te komen, de uitvoering én het vermogen om strategie continu bij te sturen. In deze eerste blog beantwoorden we de vraag: waarom is een strategie eigenlijk zo belangrijk?

Wat we in de praktijk zien, is dat organisaties vaak meer strategische opties hebben dan ze in eerste instantie denken. Iedere zorgaanbieder – of het nu een ziekenhuis, ggz-aanbieder, ouderenzorgorganisatie of zorg- en/of welzijnsorganisatie in het sociaal domein is – heeft de ruimte om bewuste keuzes te maken als onderdeel van een toekomstbeeld of -scenario. Denk aan keuzes rondom positionering, samenwerking, digitalisering of zorgconcepten. Een krachtig hulpmiddel om deze mogelijkheden te verkennen, is het ‘9 Levers of Value’ (9LoV)-model. Dit model biedt een uitgebreide benadering van de kernaspecten van een organisatie, waaronder het operationele en (financiële) businessmodel.

Dit framework wordt al vele jaren toegepast bij zowel internationale als nationale organisaties – variërend van grote tot kleine, en van particuliere tot publieke en non-profitorganisaties – en is ook in de Nederlandse zorg succesvol toegepast.

De praktijk wijst ook uit dat er echt wat te kiezen valt. Zo zien we bijvoorbeeld aan de ene kant ziekenhuizen die besluiten zich te ontwikkelen tot kenniscentrum, met een sterke focus op technologie en hoogcomplexe zorg. Aan de andere kant zien we ziekenhuizen die een duidelijke beweging richting specialisatie en efficiëntie in de vorm van electieve centra maken. Een topklinisch ziekenhuis koos er bijvoorbeeld voor om een electief centrum op te zetten voor orthopedische ingrepen, wat leidde tot een hogere productiviteit en kortere wachttijden. Andere aanbieders richten zich juist weer op nabijheid en verbinding met de wijk, met een toename van fysieke aanwezigheid en de samenwerking met het sociaal domein. In de ggz zien we aanbieders die inzetten op digitale zorg en netwerkvorming, zoals een ggz-aanbieder in het noorden van Nederland die met het platform Minddistrict digitale behandelmodules aanbiedt en daarmee de wachttijd wist te verkorten. Andere instellingen specialiseren zich juist in intensieve zorg voor een kleinere doelgroep. Tot slot variëren in de ouderenzorg de strategieën van technologische woonzorgconcepten tot kleinschalige, persoonsgerichte zorgmodellen, zoals bij een ouderenzorgorganisatie die met een buurtgerichte aanpak en kleinschalige woonvormen de samenwerking met het sociaal domein versterkte.

Wat deze keuzes gemeen hebben, is dat ze niet vanzelf ontstaan. Ze vragen om een bewuste afweging van de verschillende ontwikkelingen en uitdagingen, de interne kracht, en de unieke context waarin een organisatie opereert: Hoe is de zorg in de regio georganiseerd? Wat is de positie van de organisatie in het netwerk? Hoe ver is men met digitalisering? Wat is de personele situatie in het licht van de arbeidsmarktkrapte en toenemende werkdruk in de zorg? Deze vragen vormen met elkaar de context waarbinnen de verschillende (strategische) opties tegen elkaar afgewogen moeten worden. 

Juist in deze tijd is het belangrijk om niet stil te blijven staan. Organisaties die geen expliciete koers bepalen, lopen het risico dat die koers voor hen wordt bepaald – door externe partijen, door de markt of door de actualiteit. Dit maakt het lastiger om te anticiperen op veranderingen, beperkt de ruimte voor innovatie en vergroot de kans dat middelen versnipperen. Bovendien kan het leiden tot verwarring binnen de organisatie en verlies van onderscheidend vermogen.

Wat ons opvalt, is dat strategie in veel organisaties impliciet blijft. Er wordt volop geïnvesteerd in projecten, innovaties en samenwerkingen, maar het is niet altijd helder hoe deze bijdragen aan het grotere geheel. Daarmee gaat waarde van middelen en energie verloren. Een expliciete strategie daarentegen biedt niet alleen richting, maar versterkt ook de samenhang en wendbaarheid van de organisatie op de lange termijn. Dit helpt om keuzes te maken die passen bij de identiteit en ambities van de organisatie, en om die keuzes te vertalen naar concrete acties. Het is belangrijk om te beseffen dat een strategie geen statisch gegeven is, maar dat deze voortdurend in ontwikkeling is. Een strategie moet zich immers continu aanpassen aan veranderende omstandigheden en is daarmee per definitie dynamisch.

Bij KPMG zien we dat een strategie begint met dromen over de toekomst. Niet als vrijblijvende exercitie, maar als krachtig startpunt voor verandering. Door samen met eigen medewerkers en externe stakeholders te verkennen waar de organisatie naartoe wil, ontstaat een visie die verder reikt dan het hier en nu. Dit legt de basis voor een strategie die straks niet alleen op papier staat, maar ook echt leeft in de organisatie.

In onze volgende blog delen we welke randvoorwaarden nodig zijn om van visie naar uitvoering te komen – zoals leiderschap, betrokkenheid van stakeholders en het maken van scherpe keuzes. Want een goede strategie is pas waardevol als deze daadwerkelijk tot uitvoering komt.