Van niche tot one-stop-shop

De Nederlandse verzekeringssector ondergaat verschillende transformaties, niet in de laatste plaats in zijn distributieketen. In de verzekeringsketen spelen intermediairs een sleutelrol. Als bemiddelaars tussen verzekeringnemers en verzekeraars hebben deze altijd een essentiële bijdrage geleverd aan de advies- en verkooptaken binnen de branche. Echter, de Nederlandse intermediaire markt heeft de afgelopen jaren een opvallende consolidatieslag doorgemaakt, met name in de particuliere markt. In deze blog gaan we verder in op de cijfers en rationale achter deze consolidatie, bespreken we de kansen en risico’s van de consolidatie voor de business- en operatingmodellen van intermediairs en geven we een aantal key takeaways voor succesvolle consolidatie.

Deze blog is voortgekomen uit de KPMG-publicatie ‘Consolidatie in de Nederlandse intermediaire markt – Inzichten en gevolgen voor het business- en operatingmodel’. De volledige publicatie lees je hier.

De consolidatiegolf in de Nederlandse intermediaire markt, vooral in de particuliere sector, is inmiddels een bekend fenomeen. Deze golf wordt aangedreven door nieuwe toetreders (met name private equity), de gewenste schaalvoordelen die deze oplevert en de behoefte om totaaloplossingen te bieden.

Door deze ontwikkeling zijn grote intermediaire organisaties ontstaan die bijna alle verzekeringsdiensten en -producten kunnen leveren. Dit heeft het speelveld veranderd, waardoor kleinere intermediairs de druk voelen zich te heroriënteren en/of te specialiseren om concurrerend te blijven.

Daarnaast vormen de toenemende regeldruk, de vergrijzing van het personeelsbestand en de snelle opmars van technologische innovaties extra uitdagingen voor intermediairs. Door digitalisering en de opkomst van AI kunnen klanten meer via zelfbediening geholpen worden. Dit verandert de rol van de medewerkers van intermediairs.

De consolidatiebeweging biedt grote intermediairs de kans om hun aanbod te verbreden en een one-stop-shop te worden voor verzekeringsnemers. Deze grote intermediairs kunnen ook hun inkoopmacht vergroten en meer risico nemen dan voorheen, omdat ze door de toegenomen schaal een grotere pool aan polissen hebben om het risico te mitigeren.

Voor kleine intermediairs daarentegen zijn specialisatie in een nichemarkt en lokale aanwezigheid juist belangrijke differentiatiefactoren geworden. Hierdoor focussen kleine intermediairs zich meer op het bieden van persoonlijke service en maatwerkproducten. Zo zien we soms dat na een overname van een kleinere intermediair door een grotere, klanten terugkeren naar een kleinere intermediair. Dit komt doordat een bepaalde groep klanten een hang heeft naar persoonlijke service en de maatwerkproducten die ze voorheen gewend waren. 

Ten slotte zorgt de consolidatiegolf er ook voor dat intermediairs steeds meer naar opties voor verticale integratie kijken. Zo is er een beweging zichtbaar van intermediairs die zelf, of samen met andere intermediairs, een volmachtbedrijf starten. Op deze wijze worden die partijen in staat gesteld een grotere winstmarge te realiseren en meer activiteiten over te nemen die traditioneel door een verzekeraar uitgevoerd werden.

De consolidatiegolf heeft ook impact op het operatingmodel van intermediairs. Grote intermediairs streven (op termijn) naar schaalvoordelen en efficiëntie na overnames, door onder andere functies en bedrijfsprocessen te stroomlijnen. Digitalisering leidt tot kostenbesparing en verhoogt de druk op andere intermediairs om ook hiertoe over te gaan.

Tegelijkertijd wordt digitalisering deels belemmerd door de vaak moeizame integratie van bijvoorbeeld eerder geconverteerde portefeuilles. Verder is het vinden van de juiste balans tussen centralisatie en decentralisatie een voortdurende uitdaging voor intermediairs. Zo dragen centralisatie en standaardisatie bij aan het behalen van synergievoordelen, maar is het behoud van een persoonlijke benadering ook van essentieel belang, en dat is juist een kwaliteit van decentrale organisaties. Bovendien levert een generieke centralisatie weinig tot geen synergie op als niet aan cruciale voorwaarden is voldaan, zoals productharmonisatie, digitalisering, de juiste capaciteiten en een gedeelde bedrijfscultuur.

Zoals hierboven beschreven, heeft de consolidatie in de Nederlandse (particuliere) intermediaire markt vergaande implicaties voor de business- en operatingmodellen van intermediairs. De snelle evolutie suggereert dat zowel grote als kleinere intermediairs zich zullen moeten aanpassen en moeten innoveren om te gedijen in deze veranderende omgeving.

Wij voorzien dat de consolidatiegolf in de komende jaren nog zal voortrollen. Aankopende partijen zullen daarin vooral gericht zijn op het behalen van volumegroei. Tegelijkertijd kunnen intermediairs ook al veel winst behalen door reeds aangekochte portefeuilles en/of intermediairs succesvol te integreren in de nieuwe organisatie om zo de synergievoordelen te realiseren.

KPMG heeft een aantal key takeaways opgesteld voor een succesvolle consolidatie en integratie:

• Stel een duidelijke consolidatiestrategie op om op een succesvolle manier de bedrijfswaarde te verhogen (bijvoorbeeld met het oog op een toekomstige verkoop). Observatie van marktdynamiek toont aan dat de bedrijfswaarde van intermediairs na consolidatie direct toeneemt.
• Behoud de lokale vertegenwoordiging en het (eventueel) hoge serviceniveau van de overgenomen intermediair. Lokale kennis van de klant en gepersonaliseerde service zijn namelijk cruciaal voor de intermediair van vandaag en morgen.
• Integreer en rationaliseer systemen en processen voorafgaand aan en tijdens het integratietraject. Dit is een noodzakelijke stap om efficiëntie te bewerkstelligen en de synergievoordelen van het nieuwe business- en operatingmodel maximaal te benutten.
• Overweeg om de (geplande) customerjourney en technologie-investeringen te pauzeren of te herzien voorafgaand aan de integratie van een aangekochte intermediair. De verschuiving naar onlineplatforms en zelfbedieningstoepassingen voor particuliere klanten noodzaakt intermediairs namelijk om hier aandacht aan te besteden. Door de pauzeknop in te drukken voordat een integratietraject van start gaat, kan voorkomen worden dat in het nieuwe operatingmodel achtereenvolgende grootschalige veranderingen nodig zijn.
  
• Tot slot: Bepaal een duidelijke koers en daarnaast een specifieke waardepropositie die resoneert bij de doelgroep die je bedient (bijvoorbeeld een keuze voor opereren in een niche of uitblinken in persoonlijke service). Consolidatie is niet per definitie een bedreiging of must voor (met name kleinere) intermediairs, maar kan ook juist een kans zijn – zolang de intermediair maar onderscheidend is. (inter)nationale verzekeringssector. Ook beschikken wij over een ervaren M&A-praktijk met een uitvoerig netwerk in de intermediaire markt. Wij gaan hierover graag met u in gesprek.

KPMG heeft ruime ervaring met het optimaliseren van business- en operatingmodellen in de (inter)nationale verzekeringssector. Ook beschikken wij over een ervaren M&A-praktijk met een uitvoerig netwerk in de intermediaire markt. Wij gaan hierover graag met u in gesprek.