Verzekeraars zijn op zoek naar nieuwe verdienmodellen om hun sterke afhankelijkheid van hun (aflopende) levenportefeuille te verminderen en/of het hoofd te bieden aan het volumespel in schade. Voor het zoeken naar deze nieuwe businessmodellen is innovatie het toverwoord.
Inmiddels kunnen we constateren dat het buitengewoon lastig is om echt ‘iets nieuws’ te vinden dat serieus bijdraagt aan de omzet en winst van de verzekeraar. Betekent dat dan ook het failliet van de (interne) innovatieafdeling?
De afgelopen jaren zijn innovatieafdelingen opgericht (en weer afgebroken), portefeuilles van hoopgevende bedrijven via innovatiefondsen opgebouwd en is er stevig geïnvesteerd in samenwerkingsverbanden met FinTechs of InsurTechs.
Maar waarom lukt het vaak niet? Er komen weliswaar een hoop nieuwe concepten op de markt, maar veelal zijn het geen volwaardige nieuwe businessmodellen, laat staan dat ze serieus bijdragen aan de omzet en winst van de verzekeraar. Waarom wordt de innovatiebelofte niet waargemaakt?
Hoewel generaliseren lastig is, kunnen we toch vanuit onze praktijk een aantal hypotheses stellen over de hele ‘levenscyclus’ van een innovatie. Het gaat immers niet alleen om een goed idee, maar ook om de succesvolle landing van dat idee en de realisatie ervan binnen de organisatie.
Een aantal belangrijke redenen ligt volgens ons ten grondslag aan de tegenvallende prestaties:
— De behoudende cultuur binnen organisaties speelt een grote rol, mede ingegeven doordat de sector hoog gereguleerd is. Disruptieve innovaties bieden natuurlijk geen garantie op succes, en brengen risico’s met zich mee die, zeker bij gevestigde reputaties en goede financiële resultaten, niet altijd gewenst zijn. Dit gaat alleszins op voor echt nieuwe/disruptieve innovaties in businessmodellen, ook wel horizon 3-innovaties. In veel gevallen blijven dan de innovatieve oplossingen voor bestaande modellen over; populair gezegd, het is oude wijn in nieuwe zakken.
— Achterstallig onderhoud lijkt de oorzaak te zijn dat ook de route van incrementele innovatie en veranderingen in het bestaande businessmodel niet altijd oplevert wat ervan wordt verwacht. Dit heeft er deels mee te maken dat de organisatie niet is ingericht op verandering en er naast het idee zelf ook een groot aantal randvoorwaarden moet worden gerealiseerd. Het vervangen van het callcenter door een app is zo’n incrementele verbetering, evenals AI in de klantafhandeling of een modern(er) platform om verzekeringen af te sluiten. Dit voegt dus zeker waarde toe (het vermindert kosten en verhoogt de klantbeleving) maar rechtvaardigt niet altijd de prijs die er in het verleden voor is betaald, met name vanwege het mee te nemen ‘achterstallig onderhoud’.
— Er wordt geanticipeerd op schaal; de valuecase is gestoeld op het adagium: ‘survival of the biggest’. Echter, schalen in de digitale wereld is heel erg moeilijk en vraagt tijd en doorzettingsvermogen. En dat is lastig. De valuecase moet dan ook gebaseerd zijn op een realistische projectie van de groei – geen ‘best case-ambitie.’ NB: Dit lijkt soms een bewuste strategie om funding te krijgen of de discussie over kannibalisme van de bestaande business te vermijden. Het risico hiervan is dat het draagvlak voor innovatie binnen de organisatie sterk afneemt als de doelen niet worden gehaald.
— Niet kunnen integreren in de bestaande business. Het ‘not invented here’-syndroom is vaak hardnekkig. Daarnaast is het ook lastig om voldoende managementaandacht te krijgen voor de innovatie. Veel nieuwe ideeën en concepten hebben het bestaande distributiekanaal van verzekeraars nodig. Deze zijn echter bezig met hun bestaande business en andere uitdagingen, zoals (nieuwe) wet- en regelgeving, digitalisering en ESG (en dan hebben we het nog niet over de al dan niet terechte barrières die risk en compliance op kunnen werpen)!
De kans dat de interne innovatieafdeling iets verzint wat al die creatieve partijen buiten de organisatie nog niet hebben verzonnen, is klein. Andersom, de kans dat een partij (dat kan zijn een insurtech, maar ook ‘gewoon’ een bestaande partij) buiten de eigen organisatie iets moois heeft verzonnen, is groot. Het is daarom niet onlogisch dat de innovatieafdeling zich ontwikkelt tot ‘talentscout’ en binnen de eigen organisatie de randvoorwaarden voor samenwerking creëert. Dit vraagt hele specifieke capabilities, zoals het uitvoeren van marktscans, het kunnen beoordelen en waarderen van bedrijven en het denken in samenwerkingsverbanden en ecosystemen. Vaak vraagt dit ook om voldoende funding om, indien relevant, een bedrijf over te kunnen nemen.
Wees daarom helder over het doel van innovatie. Is het doel omzetverhoging, het inspireren van medewerkers, het versnellen van kennisontwikkeling of iets anders? Als het échte doel omzetverhoging is, wees dan kritisch over het opbouwen van de interne innovatieafdelingen. De kans op succes is vaak beperkt. Daarnaast, is dat niet de verantwoordelijkheid van de board en/of, indien aanwezig, de afdeling corporate strategie? Echter, indien het doel inspireren of kennisontwikkeling is, dan kan de eigen innovatiefabriek enorm waardevol zijn. Maar stuur dan wel op de juiste KPI’s en manage helder de verwachtingen binnen de boardroom.
Wees eerlijk over de capabilities van de eigen organisatie en de ambitie op dat vlak: wat wil je zelf doen en hoe afhankelijk wil je zijn van andere partijen voor de realisatie daarvan? Sommige verzekeraars zullen heel goed in staat zijn innovaties (grotendeels) zelf te realiseren. Anderen zullen het meer van de samenwerking moeten hebben, waarbij ze gebruikmaken van de innovatiekracht van andere partijen. Wees je bewust van wat deze keuze ook op langere termijn betekent voor je concurrentiekracht en voor de mensen binnen je organisatie.
Wees echter kritisch op de partijen waarmee je gaat samenwerken (of die je overneemt). Uiteindelijk draait het om de mensen die aan het roer staan. Dat vraagt naast een financiële investering ook om een investering in tijd, zowel met de potentiële partner als met de eigen organisatie, teneinde het eerdergenoemde ‘not invented here’-syndroom te voorkomen. En wees realistisch. InsurTechs zorgen voor innovatie en schudden de gevestigde orde op. Maar ze zijn vaak helemaal niet zo uniek als men denkt. De meeste InsurTechs worden geen unicorn!
Kortom, wij zien de interne innovatieafdeling zich ontwikkelen tot een talentscout, die vooral in de markt zoekt naar partijen en ecosystemen om mee samen te werken of te integreren, en daar intern de randvoorwaarden voor creëert. Zij zorgt voor een goede landing van partijen binnen het grotere geheel, waarbij twee werelden samensmelten zodat er optimale waarde gecreëerd kan worden. De innovatieafdeling werkt nauw samen met de board en/of, indien aanwezig, de afdeling corporate strategie. De board en corporate strategie moeten immers duidelijk aangeven waar de groei gezocht moet worden, zeker als het buiten de eigen business is en dus hele nieuwe businessmodellen betreft. Op deze manier zet je zowel je eigen organisatie als de buitenwereld in haar kracht en vergroot je de kans een echte oplossing te vinden voor de uitdagingen van deze tijd.
Innovatie is een belangrijke motor van het succes van een Connected Insurer. Graag bespreken we samen met jou hoe je effectief invulling kan geven aan innovatie.
Neem gerust contact op ons op voor meer informatie of een gesprek.
