Onderwerp 1: Gezamenlijke langetermijnfocus Onderwerp 1: Gezamenlijke langetermijnfocus

Wendbaarheid is in deze tijd cruciaal. ESG, Kostenreductie, versnelling van digitalisering of klanten die hogere eisen stellen. Actie is geboden om te bewegen!

Organisaties hebben steeds meer te kampen met de druk om continu te veranderen door drivers als effecten van ICT, mondialisering, druk om sociaal te ondernemen en een dynamische klantvraag. Er gebeurt zo veel in de omgeving wat enorme impact heeft op de organisaties, dat alle organisaties snakken naar de broodnodige wendbaarheid. Veel organisaties hebben geïnvesteerd in Lean, en kunnen dit nu kapitaliseren door Lean optimaal in te zetten. Lean maakt organisaties wendbaar. Een factor is het hebben van een gezamenlijke focus.

In Lean-termen wordt de langeretermijnfocus de true north genoemd. Met dit echte noorden wordt bedoeld dat het langeretermijndoel van de organisatie zo scherp als mogelijk bepaald moet worden en vervolgens vertaald naar alledaagse herkenbare doelen, zodat alle personen in de organisaties weten hoe zij kunnen bijdragen aan dit doel.

Het bepalen van de true north wordt Hoshin Kanri genoemd. Het Japans voor 'kompasnaald voor verandering'. Professor Yoji Akao stelde rond 1950 als uitgangspunt dat ieder persoon een specialist is in zijn of haar werk, en dat juist het effectief benutten van het vermogen van deze individuele personen, het collectieve vermogen, het succes van de organisatie bepaalt.

Juist al die vermogens van alle individuele personen zijn nodig om wendbaar te zijn. Om dagelijks de juiste keuzes te kunnen maken, moeten zij wel de juiste richting van de organisatie kennen.

Veel organisaties hebben veel baat bij een periodiek proces om de visie, missie en strategische doelstellingen opnieuw vast te stellen. De kwaliteit van dit proces en ook hoe het proces uitgevoerd wordt, bepalen hoe wendbaar een organisatie is. Belangrijke factoren hiervoor zijn:

• Generiek overzicht met een eenduidige cascadering

Er zijn verschillende modellen, zoals OGSMT en A3, om de cascadering van strategische visie naar afdelingsdoelstellingen concreet te maken. Flexibiliteit ontstaat als deze cascadering ondersteunt bij aanpassing van de koers.

• Medewerkers betrokken bij strategievorming

Door alle betrokkenen te betrekken bij het vertalen van strategie naar concretere dagelijkse doelstellingen, ontstaat naast begrip ook een diepgaand inzicht in wat belangrijk is voor de eigen doelstellingen en ook die van andere personen en van de organisatie als geheel.

• Voldoende diepgang

Voldoende overdenken van de cascadering van de doelstellingen is belangrijk om een kwalitatief overzicht te krijgen. Dit kan worden bereikt door vanuit verschillende perspectieven de doelstellingen door te nemen, gebruik van de x-matrix, of te werken met ‘what if’-scenario’s. Ook kan een tijdreis gemaakt worden door een krant te maken voor over 2 à 3 jaar of een omschrijving van ‘een dag in het leven van’, waarin heel concreet gemaakt wordt wat de nieuwe strategie tot gevolg heeft.

• Verankering en visualisatie

In de strijd met de waan van de dag is het belangrijk om de cascadering goed te verankeren en zichtbaar te maken. Veel organisaties die met Lean werken, zetten de cascadering centraal in de dag- en weekstart. Tegenwoordig wordt ook veel gebruikgemaakt van video om deze duidelijk te maken.

• De juiste strategische projecten

De keuze van de juiste strategische projecten is belangrijk om de strategische visie richting en focus te geven. Met behulp van de x-matrix kan uitgewerkt worden of de grotere projecten ook daadwerkelijk de succesfactoren en doelstellingen nastreven.   

Een wendbare organisatie heeft het vermogen op het juiste moment haar doelstellingen aan te kunnen passen, waarna alle personen in die organisatie dit kunnen vertalen naar de juiste actie om de verandering succesvol te realiseren. Het cascaderen van gezamenlijke langeretermijnvisie naar doelstellingen, helpt de organisatie aan de inzichten om besluiten voor acties te kunnen nemen.