El poder regenerativo de las empresas familiares

Es ampliamente aceptado que el perdurable espíritu emprendedor de las empresas familiares no solo mantiene viva una cultura dinámica de innovación, sino que también representa una importante aportación en el óptimo desempeño en los ámbitos financiero, social y no financiero. Por esta razón, la fortaleza de la orientación de una compañía hacia el espíritu emprendedor constituye una de las claves más importantes para desbloquear la capacidad de las empresas familiares para adaptarse, innovar y crecer.

Orientación hacia el espíritu emprendedor

En medio de la incertidumbre y de procesos disruptivos, las empresas familiares siguen demostrando su inigualable resistencia y su capacidad para reinventarse en entornos dinámicos e imprevisibles.

Por ejemplo, a lo largo de la pandemia de COVID-19, los líderes de la generación millennial han jugado un papel esencial en la aceleración proactiva para adoptar nuevas tecnologías que respondan rápidamente a las demandas cambiantes del mercado, impulsando a sus empresas hacia el futuro.

Diversos negocios familiares han reconocido que, para lograr un alto desempeño emprendedor, se debe dar a las nuevas generaciones la oportunidad de asumir riesgos y emitir sus propios juicios, sin que se apeguen simplemente al criterio del líder de antiguas generaciones.

Su estabilidad se alimenta por un deseo de conservar vivo el espíritu emprendedor y la ambición personal de los fundadores con una visión contemporánea, y constituye, a su vez, uno de los secretos de su envidiable ventaja competitiva.

La existencia de una sólida orientación hacia el espíritu emprendedor no siempre resulta suficiente para respaldar la constante renovación que se requiere para sostener una empresa familiar por múltiples generaciones, sino que, además, se debe contar con una comprensión del impacto que tiene la participación de la familia en las decisiones y el desempeño de la compañía.

Más allá de la independencia de ser propietario y administrar una empresa familiar, así como los beneficios financieros y el prestigio que esto puede traer consigo, el control, la influencia y el apego emocional a la empresa (en otras palabras, su “riqueza socioemocional”) define la idea de riqueza en términos mucho más amplios en comparación con los otros tipos de negocios.

Riqueza socioemocional: control, influencia, apego emocional e identificación

De hecho, la riqueza socioemocional es vista con frecuencia como un legado en las empresas familiares y puede ejercer una influencia en cómo eligen enfrentar los problemas. Por ejemplo, si el legado se viera amenazado, las decisiones de la familia podrían verse motivadas más por la importancia de preservar el status quo y menos por el posible valor económico de sus acciones.

Al mismo tiempo, el control de la familia, así como su influencia e identificación con la empresa, son factores que aportan en gran medida al objetivo de la compañía, el impulso hacia la innovación y el impacto que la empresa ejerce sobre distintos grupos de interés.

Dada la necesidad de equilibrar los resultados del negocio y la familia, las discusiones en materia de desempeño en empresas familiares incluyen a menudo distintos tipos de resultados que son importantes en su entorno y que hacen que un enfoque tradicional de balance general financiero sea insuficiente. Los parámetros de desempeño empresarial tradicionales, como crecimiento en participación de mercado, rentabilidad y retorno sobre el capital son, desde luego, importantes.

No obstante, la orientación hacia el espíritu emprendedor que se exhiba en el liderazgo tecnológico de la empresa, el avance de las innovaciones, así como la participación de los familiares de la siguiente generación en el negocio y la cohesión familiar son factores igual de relevantes.

Contar con una visión holística, tanto de los resultados empresariales como familiares, es esencial para el éxito en las empresas familiares, contribuyendo directamente a su poder regenerativo y a las fortalezas combinadas del negocio y la familia.

El estilo de liderazgo es un factor que con frecuencia tiene un impacto sobre el desempeño. Ningún líder exhibe únicamente un estilo, sino que tiende a cambiarlo (como debe ser) ante las circunstancias económicas y sociales del momento. No solo se necesita que sea “apto para los objetivos”, sino también para el momento y las circunstancias actuales.

Cuando se solicitó a los encuestados identificar su estilo de liderazgo predilecto, la preferencia general de la Dirección General en cada región fue transformacional, seguido de motivacional, ambos reflejando la capacidad de inspirar y motivar a los demás.

Es claro que miembros de la Dirección General que pertenecen a la generación silenciosa (aquellos nacidos entre 1925 y 1945) mostraron, por lo general, bajos niveles de liderazgo transformacional y altos niveles de liderazgo autoritario, lo cual es con frecuencia el caso en las empresas de primera generación que son encabezadas con firmeza conforme a la visión y dirección de su fundador.

En un mundo post-COVID-19, consideramos que el seguir impulsando el poder regenerativo de las empresas familiares requerirá estilos de liderazgo motivacionales y transformacionales para ayudar a garantizar que las empresas familiares continúen evolucionando con éxito. Asimismo, creemos firmemente que una mayor diversidad de visiones y experiencias, así como una mayor inclusión en la Alta Dirección, pueden aumentar aún más ese poder.

En nuestra investigación previa, hemos demostrado que la orientación hacia el espíritu emprendedor de las empresas familiares está fuertemente relacionada con su desempeño financiero, social y no financiero, lo cual también aplica con respecto al nivel de riqueza socioemocional de la familia como un factor contributivo a su desempeño no financiero.

A partir de las respuestas a la encuesta, hemos podido determinar que cuando el nivel de orientación hacia el espíritu emprendedor y el de riqueza socioemocional son altos, el desempeño de la compañía también es alto en cada uno de los aspectos del negocio y la familia. Asimismo, como se podría esperar, cuando los niveles de orientación hacia el espíritu emprendedor y la riqueza emocional son bajos, el desempeño es, a su vez, bajo en todas las mediciones.

Al reconocer que hay distintas variaciones en el desempeño entre los niveles más altos y bajos de orientación hacia el espíritu emprendedor y riqueza socioemocional, hemos creado cuatro perfiles de empresas familiares:

• Familias emprendedoras
• Familias que dan prioridad a la empresa
• Empresas que dan prioridad a la familia
• Empresas de bajo desempeño

Cada perfil ilustra los factores que contribuyen al desempeño de las empresas familiares y las acciones que se pueden tomar para mantenerla y mejorarla.

Lo anterior muestra cómo el nivel de espíritu emprendedor y la riqueza socioemocional pueden impactar en el desempeño financiero, social y familiar de las empresas familiares.

Si algunos aspectos de sus empresas familiares se encuentran reflejados en uno o más de estos perfiles, encontrará ideas prácticas y acciones sugeridas para ayudarle a mantener o mejorar los niveles de desempeño que han aportado los líderes de empresas familiares, asesores y mundo de la academia alrededor del mundo.
Se recomienda consultar una guía profesional en el informe “El poder regenerativo de las empresas familiares – El espíritu emprendedor transgeneracional.”.