Gestión de riesgos y cumplimiento regulatorio

Eventos disruptivos y riesgos emergentes

Pilares del éxito sostenible

Para que todas y cada una de las empresas alcancen un estado de madurez alto, consistente en un ejercicio sólido, serán necesarias cuatro acciones primordiales:

1. La Alta Dirección debe ser la encargada de implementar y dar seguimiento a los riesgo
2. Las acciones que se implementen deben tener como base el apetito al riesgo, definido también por la Alta Dirección
3. Debe existir coordinación entre el nivel C y el Consejo de Administración, procurando que su relación sea lo más transversal posible
4. Procurar el apoyo de especialistas externos con un alto nivel técnico

¿Cómo califica el estado de madurez de su organización respecto al proceso de gestión de riesgo empresarial?

30%

Operativo, se conocen los principales riesgos y las estrategias para atenderlos se ejecutan de forma consistente. La gestión de riesgos es considerada explícitamente en las tomas de decisiones. Existen un responsable para la gestión de los riesgos, el cual se apoya de terceros y otros dentro de la organización para el desempeño de sus actividades.

24%

Definido, se abordan los riesgos principales de la organización y hay capacidad para medirlos, administrarlos y monitorearlos. Sin embargo, no se hacen de forma estructurada. Existe un responsable de la gestión de riesgos el cual tiene otras funciones dentro de la organización.

18%

Básica, tenemos un proceso de gestión de riesgo empresarial por silos, con algunos procesos definidos más no integrados. La capacidad para gestionar es limitada con escasa información y nos centramos en atender a los riesgos conforme se materializan o es inminente que se materialice alguno.

16%

Avanzado, se tiene una alta capacidad para identificar, medir, administrar y monitorear riesgos. La gestión es dinámica, transversal y se adapta a cambios. Existen responsables claros de la gestión para cada tipo de riesgo.

10%

Inicial, se identifican y abordan los riesgos, pero se hace de forma aislada y reactiva, no hay procesos definidos

Nulo, no contamos con un programa de gestión de riesgo empresarial y no tenemos planes actuales de invertir en uno.

Para atender a la nueva generación de clientes es sumamente importante que las empresas adquieran el compromiso de ofrecer productos sustentables que acaten las nuevas regulaciones y exigencias ambientales, siendo conscientes de que la recuperación del impacto económico que esto implica se presentará a mediano o largo plazo”

Juan Casados

Director General
Destilería Orendain

Los riesgos más apremiantes

Las compañías encuestadas señalan que los riesgos de negocio que podrían ocasionar impactos relevantes en su estrategia durante 2024 son la inseguridad y falta de Estado de derecho (50%), los ciberataques (42%), los cambios en las tendencias de consumo (38%) y la recesión económica local o global (38%)

Por otro lado, también se ocupan de contener amenazas relacionadas con temas ASG: 47% de forma limitada, pues solo abarca algunos rubros; mientras, 26% piensa que tiene un alcance maduro, pues logra abarcar de manera integral todos los temas.

¿Qué tan prioritarios son los siguientes temas ASG para su organización?

KPMG Presenta

Aprovechar el nearshoring e incrementar la confianza en el Estado de derecho, principales retos de negocio para México en 2024: KPMG