Case Study ： ミヨシ油脂株式会社

不確実な時代の中だからこそ、市場やステークホルダーに対して企業の指針を示すうえで重要性を増す中期経営計画。ただ、実効性のある道筋を示さなければ、理想（計画）と現実（実績）が乖離し、ともすれば企業価値に影響を与えたり社員の士気を下げたりする要因となってしまいかねない。食品・油化企業のミヨシ油脂では、もともとは“自前主義”だった中期経営計画を抜本的に見直すべく、KPMGコンサルティングに策定支援を依頼した。実効性を高めるうえで実施した内容や期待される効果を、両社のキーパーソンたちに聞いた。

【インタビュイー】

ミヨシ油脂株式会社
執行役員　食品本部　本部長　志田 政憲氏
執行役員　油化本部　本部長　秋山 哲氏
執行役員　経営企画部　部長　島津 啓輔氏
戦略企画本部　本部長　津田 信治氏

KPMGコンサルティング株式会社
執行役員　パートナー　府中 善英
アソシエイトパートナー　中嶋 功
シニアマネジャー　山地 真矢

さらに、構想実現に向けた約10年間を3つの期間に分け、2022～2024年度を改革加速化と成長基盤づくりの「種まき」の期間、2025～2027年度は「育成」の期間、2028～2030年度は成長軌道に乗せる「結実」の期間と位置付けました。

すでに第1次中期経営計画（2022～2024年度）の期間は終了しており、コロナ禍の影響や主要原材料価格の高騰を受けて収益の厳しい時期もありましたが、全社一丸となって収益力強化に取り組んだ結果、最終年度にあたる2024年度は好調な実績で締めくくることができました。

中嶋：お話をうかがい大前提にしたのは、数値化を含めた明瞭な経営目標を設定し、それを達成するための実効性の高い中期経営計画を策定することでした。

何を目指し、そのためにどのように収益を上げるか、という道筋を目標数値に基づいて示すことができれば、従業員の皆様の「やるべきこと」が明確になりますし、ステークホルダーの皆様にもご理解をいただきやすくなります。

そのための仕組みとして、まず各部門の事業計画を横串で連携することから取り組みました。

島津氏：ミヨシ油脂には、製菓・製パンなどの原料となるマーガリンや、粉末油脂を主力とし、新しい味やおいしさで暮らしへ貢献する製品を提供している食品本部、トイレタリー向け基材原料や家庭紙用柔軟保湿剤を主力とし、さまざまな産業分野へ提供している油化本部、そして戦略企画本部、生産本部、管理本部などがあります。

従来の中期経営計画では、それぞれの部門が各々に事業計画を立て、独自の数値目標で管理していたため、部門を横断する全社的な数値目標の設定や施策づくりに課題がありました。

今回の中期経営計画策定では、まずCxOと経営骨子を検討し、全社目標を設定したうえで、各部門や現場が目標を達成するために何をすればいいか、というアプローチで施策ごとに関連部門を一堂に集めた会議体を設け、具体的な取組みをつくり上げていく仕組みづくりに協力いただきました。

一つひとつの施策については、収益試算を積み上げ、その因果関係を部門横断で繋ぎ合わせる検討をすることで、会社全体としての取組み、数値目標をつくり上げていくという非常に地道な作業となりました。

中嶋：中期経営計画のつくり方を従来の方法から根本的に変える取組みでしたが、ミヨシ油脂の三木逸郎代表取締役社長兼CEOをはじめ、CxOの皆様と頻度高くミーティングを重ね、その意義をご理解いただき、仕組みを再構築していきました。

経営層の皆様に“腹落ち”していただき、方向性をしっかりと定めてもらえたことは、従来とは異なる中期経営計画づくりを前進させる大きな力になったと思います。

―従来のやり方を変えて新しい計画づくりを行うためには、各部門や現場の理解も不可欠だったと思います。

山地：各部門の本部長、部門長の皆様とは毎週のようにミーティングを重ねさせていただきました。加えて、全国にある工場や支店も訪問して、お話を伺いました。

現場の皆様からのご意見やご要望をしっかりと汲み取り中期経営計画に反映させることは、理想論だけにとどまらない、実効性の高い中期経営計画づくりには欠かせない要素でした。

府中：第2次中期経営計画は「持続的成長と安定的高収益体質の確立」という経営構想を実現するための「育成」期間という位置付けです。そのため、今後の成長に向けた設備投資が、計画づくりにおいて最も重要なアジェンダの1つとして対話を進めたことで、「その設備投資を実現するためにどれだけ収益を上げなければならないか」という達成すべき目標が明確になりました。

経営目標を明瞭に数値化し、実現に向けた収支管理の仕組みを構築しました。その結果、従業員の皆様のベクトルが1つになり、株主をはじめとしたステークホルダーの皆様にも中期経営計画の意図をご理解いただけたと思います。

―組織や立場の垣根を越えて力を結集させる中期経営計画が出来上がったわけですね。今回の施策をどのように評価されていますか。

志田氏：従来の中期経営計画は、「何をすれば、収益がどのように変わる」という因果関係が見えにくい、定性的なもので実行可能性の面で不安がありました。今では、現場の取組みが経営にどのような効果をもたらすかが明瞭になり、目指すべき将来展望と実現可能な計画を同時に進めることができています。

食品本部はこれまで、売上数量に比例して売上も利益も拡大する構造でした。ところが、原材料価格の高騰が影響し、売上数量を追うことが利益増加に直結するわけではないという新たな視点に立つことができました。今回の施策によって、各部門に分散していたデータが一元的に見えるようになり、改善するべきポイントを定量的に考えやすくなりました。

部員たちのモチベーションも格段に向上しました。思うように成果が上がらず、悩んでいる部員に対しても、「製品の適正な価値を維持・担保することで、これだけの利益を生み出せる」と具体的な数字に照らしながらアドバイスができるようになり、非常に実効性の高い計画が出来上がったと感じています。

津田氏：戦略企画本部は、食品と油化という当社の2本柱に続く次の収益の柱を生み出すため、2022年4月に発足しました。新しい市場の開拓や製品づくりによる事業の創出も視野に入れ、マーケティングや技術研究、ソリューション開発に取り組んでいます。KPMGコンサルティングが提供してくれた情報やヒントは戦略企画本部の事業計画策定においておおいに参考になりました。今後は、中期経営計画の策定からさらに踏み込んで、研究開発テーマの創出やその事業化に向けたご支援も期待しています。

※本稿は、2025年6月16日に掲載された『日経ビジネス電子版タイアップ』の記事を、株式会社 日経BPの許可を得て転載したものです（一部加筆・修正）。無断での複写・転載は禁じます。