Future of IT

本レポートでは、KPMGがグローバルで行った調査結果から得られた、XaaS、データ、サイバーセキュリティ、人材、デジタル化とイノベーション、そしてESGの6つのトレンドを踏まえ、AIが普及した世界におけるITのミッションやバリュープロポジションに与える影響について解説します。また、数年先を見据え、テクノロジー投資を促進し、AIや自動化を使用してデータの力を活用することにより、ITが組織をどの程度デジタル化できるかについて考えます。さらに、このような未来を実現するためにITリーダーやチームが習得すべき能力を提案します。

CIOの役割はかつてないほど重要になっています。KPMGは、ITリーダーおよびチームはこの6つの重要な優先事項に取り組む必要があると考えています。

1．XaaSチャンピオン（XaaS活用のエキスパート）
2．データ中心主義
3．レジリエンス重視
4．人材の育成
5．イノベーションの加速
6．責任ある運営（ESGの取組み）
7．おわりに

クラウドやXaaSは、短時間で規模の拡大・縮小が可能で、最新かつ革新的なソリューションを利用でき、新しいソリューションの導入にかかる初期費用を削減することもできるなど、顧客に多大なメリットをもたらします。

XaaSチャンピオンになるための基準は明確です。ITリーダーがそこに到達するためには、今すぐに行動を起こす必要があります。最初に取り組むべきステップは次のとおりです。

• パブリッククラウドの進化を管理するガバナンスを浸透させる

クラウド資産のコストをリアルタイムで管理するには透明性が必要不可欠です。クラウドへの参入障壁は非常に低く、ビジネスステークホルダーは容易に独自のソフトウェアやクラウドリソースを獲得できることから、コスト管理は複雑なものになりがちです。この複雑性を最小限に抑えるためには今からガバナンスを整えておく必要があり、クラウドの成長スピードに合わせて規模を調整できるようにしておくべきです。ガバナンスは、購買ポリシーやソフトウェア購入者を制限するプロセスに改訂し、購買依頼を審査するための審議会や討論会を設置して、課題の大きさを判断するために全社的なあらゆるクラウド運用のコストの履歴をまとめる必要があります。

• IT部門、ビジネスパートナー、ベンダー間で調整・協力する

将来、組織の成功、さらにはその存続に不可欠なテクノロジーにおいて、ベンダーはより大きなシェアを獲得するでしょう。ベンダーのエラーや不和が1つあるだけで、重要な業務が中断される可能性があります。こうしたリスクを軽減するために、ベンダーとより強固な関係を築き、IT部門、ビジネスパートナー、ベンダー間の調整と協力を改善するための対策を今のうちから講じておく必要があります。このプロセスは、業務遂行に必要不可欠なすべてのベンダーについて、そのパフォーマンス、信頼性、顧客満足、将来のロードマップを検証するところから始めるべきです。またこの検証は、ベンダーとの良好な関係を妨げる可能性のある人やプロセスに関する潜在的な弱点の特定にも利用でき、この弱点はより広範なオペレーティングモデルの変更によって解決が可能です。

• サイバーセキュリティおよびデータ保護機能を開発する

XaaSのレジリエンスやサイバーセキュリティ機能は、一夜にして手に入るものではありません。このプロセスは、企業規模のゼロトラストセキュリティフレームワーク構築への道筋を描き、それを実行することから始まります。サイバーセキュリティの技術競争に取り組むことも重要ですが、脅威の軽減に役立つテクノロジーの規模を拡大してレジリエンスを巡る戦いに勝つことはさらに重要です。

• IT関連コストの資本的支出から運営費への移行に伴う財務システムやポリシーの変化に対応する

組織がクラウド化するにつれて、IT支出の重点は資本的支出（CapEx）から運営費（OpEx）へと変化するでしょう。これに備えるため、IT部門は財務パートナーと連携してクラウドによる長期的な財務面への影響を予測し、費用の資産計上の方針を最新の規制ガイダンスに合わせるために会計部門と情報交換を行う必要があります。このようにして、IT部門は成長への道筋を明確にすることで、進歩を停滞させかねない混乱を回避することができます。

プロセスの実現からインサイトの提供へと前進するために、ITリーダーはデータアーキテクチャを再構築し、活用能力を拡張させる必要があります。
組織をデータ中心主義へと移行させるために、ITリーダーが現在取り組むことができるステップは次のとおりです。

• データをより広範なテクノロジー戦略に統合する

データリーダーは、データの問題の修正や要求への対応よりも、柔軟なテクノロジー戦略を立てるためにビジネス部門やIT部門と活発に連携したいと考えるでしょう。新たなテクノロジーが絶えず出現し、新たな参入企業が失敗や成功を繰り返すなか、データリーダーはデータテクノロジー戦略を定期的に見直して、より広範なテクノロジー戦略やエコシステムに適合していることを確認する必要があります。

• データ中心のITオペレーティングモデルとロードマップを作成する

未来のITビジョンを実現するには、適切なテクノロジー、ガバナンス、オペレーティングモデル、そしてプロセスが必要です。また、IT部門以外での新たな関係性、新しい働き方や連携方法も必要となるでしょう。ビジネス部門との緊密な連携のもと、こうした変革は数年にわたる可能性があります

• データ人材の不足を解消する

テクノロジースキルの需要が高まり、人件費がますます高騰する今日においては、従来の雇用手法は通用しません。組織は、特定の能力ニーズに合わせて労働力を形成し、新しいソースを通じて適切な人物にアクセスして、人材不足を解消するために魅力的な従業員体験を作り出そうとするでしょう。

• XaaSへの移行

従来のテクノロジーでは効果的なデータ管理を実現できません。一方、クラウドは数週間または数日で導入可能な新しいデータツールやソリューションを幅広く提供します。大手クラウドプロバイダーは、高度なデータ管理と分析に特化したポートフォリオを有しており、一方でSaaSプラットフォームは広範囲に及ぶビルトインの分析機能を提供しています。適切なパートナーと連携すれば、これらのソリューションをデータ管理に統合して迅速に価値を引き出すことができます。また同時に、SaaSソリューションによって、広く使用される既成のデータベースへ異なるデータを取り込むこともできます。

強固なレジリエンシー文化に支えられたテクノロジーと人を組み合せにより、サービスの中断やサイバー脅威に対する脆弱性を軽減できます。

IT部門が直面するサイバー技術競争はますます厳しくなっています。多くの組織でサイバーセキュリティにかかるコストが大幅に増加しており、これはインシデントおよびそれに関連する復旧コストの増加に伴ってより一層拡大しています。IT部門はこれを傍観するわけにはいきませんが、容赦なくサイバー攻撃が行われることを考慮すると、焦点は予防から迅速な復旧へとシフトしています。

サイバー技術競争に勝つことや、攻撃を防ぐことが不可能だとしても、レジリエンスを高めるためにITリーダーが今すぐ取り組むことができるステップがあります。

• 技術的なレジリエンスとIDベースの万全なセキュリティ対策を講じる

ITリーダーは、資金繰りが逼迫している時には、シニアリーダーや経営層に対してレジリエンスに投資する価値を伝えることに苦労するかもしれません。しかし、大抵の企業にとってほぼ不可避であるサイバー攻撃に迅速に対応したいと考えるならば、あらゆる組織にとってレジリエンスへの投資を適切に行うことはきわめて重要です。

• サイバーリスクを生む文化的な障害に取り組む

サイバーに関する意識の低さ、無関心、理解不足といった文化的な障壁は、フィッシングやその他の形式によるハッキングの可能性を高めます。さらに、産業用制御システムやオペレーショナルテクノロジー（OT）を業務に使用するチームが、ビジネス部門からの要求への対応を急ぐあまり、悪気なくサイバーセキュリティポリシーを無視、誤用、誤解する可能性もあります。現代のOTでは、それがインターネットに接続していないシステムであっても、企業の攻撃対象領域が拡大します。そのため、ITリーダーはレジリエンスの文化を築くために、サイバーリスクを軽減するための教育や手順を設計し拡大させる必要があります。

• 第2の大規模なプラットフォーム再構築を見据えたサイバーロードマップを策定する

現代のセキュリティ上の脅威に対応していない古いシステムでは、新しいXaaSソリューションがこれらの環境に追加された場合にゼロトラストアーキテクチャの導入が困難になる可能性があります。こうした新たな弱点に加えて、特に複雑なアプリケーションエコシステムや複数の攻撃対象領域を持っている組織には、レジリエンスの必要性を評価し優先順位を付けることが求められます。サイバーセキュリティは、第2の大規模なプラットフォーム再構築の一部として、テクノロジー計画において不可欠なものになるでしょう。

組織は採用活動や人材開発への創造的なアプローチを通して能力の隔たりを解消し、多様性があり、刺激的で充実した職場を生み出すことができます。

その一方で、IT人材を巡る争いは激しくなり、アーキテクチャやデータエンジニアリングの専門的なスキルを持つ人は、XaaSの未来で生き残るために必要な人材として求人リストに加わると予想されます。しかし、ITへの投資総額の増加予測にもかかわらず、トレーニングに費やされる割合は減少すると考えられています。トレーニングの機会が減少し続ければ、適切なスキルを持った専門家の全体数が減少するおそれがある一方で、離職者は増加すると思われます。

IT組織が人材育成を強く主張しているにもかかわらず、成長に必要なスキルの獲得を妨げる障害があります。潜在的なハードルを乗り越えるために、ITリーダーは以下の行動を取ることができます。

• 人事部門とのよりダイナミックなパートナーシップを構築する

IT部門における人材管理では、人事部門が特定のタスクやプロジェクトの直近のニーズに対応して従業員を採用する短期的戦略がしばしば用いられます。人材への投資対効果が現れるまで何年もかかる可能性があるため、これを最初に示すことは難しいかもしれませんが、ITリーダーは必要不可欠なスキルアップ、採用、雇用維持に対する資金がこれ以上削減されないように主張する必要があるでしょう。

IT部門は人事部門と連携することで、採用パイプラインの変化を共有し、新しい役割やスキルが生まれた場合に適切に対応できるよう事前に協力して計画を立てておかなければなりません。人事部門だけでなく調達などのビジネス部門も、IT部門が必要なスキルとその獲得方法を戦略的に把握できるように支援することができます。

未来のITタスクは、フルタイム勤務の従業員、ベンダー、テクノロジー（AI、自動化など）の組合せによって実行される可能性が高く、スキルアッププログラムや労働生産性の向上によって強化することができます。

• 人事プロセスおよび仕事とキャリアのアーキテクチャを今すぐ進化させる

新しい方法で人々を惹きつけ、育成し、定着させることだけでなく、組織は一度立ち止まって新しい労働力の形について考え、運用方法を変える必要があります。ただし、IT人材の構造を見直すことによって既存の方法に問題が生じる可能性があります。各個人には、異なる職務へのスキルアップや、既存の役割の変更が求められるかもしれません。同時に、新しい管理方法とともに新たな役割、肩書、給与制度が生まれるでしょう。これらすべてにおいて、変化に対する大きな抵抗が生じると考えられます。

また人事部門は、新しい方法で新たな人材を探し、確保するためのテクノロジーを保有していない可能性があります。既存の人事システムは、当然ながらIT部門以外の他部門のために運用されているため、IT部門のキャリアパスやスキル要件の管理に必要な新しいアプローチに適応できない可能性もあります。そこでIT部門は、未来のIT人材のライフサイクルを管理するためにシステムを適応させ、新たな機能を開発しなければなりません。結局のところ、ITの核となる強みの1つは、テクノロジーをビジネスの業務に合わせることにあるのです。

• テクノロジーと働き方を最新化し、魅力的な職場を作る

ITの専門家は業務に最先端のテクノロジーを利用したいと考えます。組織は優秀なIT人材を惹き付け定着させるために、適切なテクノロジーを構築または購入したいと考えるでしょう。従業員が最新のイノベーションを利用するようになるにつれて、IT部門における従業員体験は向上します。また、画期的なテクノロジーによってあらゆる部門に新しい働き方が取り入れられるため、他の部門の従業員もその恩恵を享受することができます。

ITは今や変革をもたらすビジネスパートナーとしてのポジションを確立していますが、そのポジションを維持するためにイノベーションを加速させる必要があるでしょう。

IT部門はコロナ禍への対応によってそのポジションを確立しました。ほぼ一夜にして状況は変わり、IT部門は、組織が顧客や従業員へのアプローチ方法を再定義し、サプライチェーンの最適化を支援しました。2023年になると、デジタルリーダー集団が出現します。彼らは、組織がより速いペースでトランスフォーメーションを行い、世界平均を上回る成果を上げられるよう支援しています。具体的には、従業員生産性の向上、顧客エンゲージメントの強化などであり、まさに未来のIT部門の特徴を示しているのです。

生成AIやその他のAIテクノロジーを活用した究極の自動化も始まっています。未来のITリーダーは、どの部分でAIの利用を増やすべきか、そしてこのAIテクノロジーからより大きな価値を得るためにどのように人を配置すべきかを理解しています。また、未来とはただ単により懸命に、より迅速に、より良い仕事をするよう人に求めるものではないと理解しています。イノベーションを加速するため、AIの活用に的を絞る必要があるのです。

デジタルリーダーシップの必要性が明確になった今こそ、行動を起こす時です。イノベーションを加速させるために、ITリーダーが着手できるステップをいくつか紹介します。

• 支えとなるAI戦略とテクニカルアーキテクチャを見直す

IT組織は価値提供のためにますますAIや自動化に依存するようになっていますが、これらの画期的なテクノロジーを最大限に活用できているでしょうか。AI、特に生成AIの急速な進歩の結果、多くの企業がAI戦略の見直しを迫られています。

現在のオペレーティングモデルの多くは自動化に対応していないため、従業員やビジネスパートナーも自動化に向けてスピードアップする必要があります。この基盤の構築には時間がかかり、抵抗が生じる可能性があります。従業員はテクノロジーに仕事を奪われるのではないかと危惧し、組織は従業員のスキルアップや、AIと既存のツールやシステムの統合に懸念を抱いています。しかし、AIツールやスキルが急速に変化する状況では、自動化の仕組みを効果的に導入し拡大する方法の早急な見直しが求められています。

• DXの障害となる協力や調整の課題を解消する

大抵の場合、企業は製品の運用方法への理解が不足しています。また、多くの企業は、企業全体で標準的な製品分類法を持つことがいかに重要であるかを認識していません。製品の規模を拡大する前に、組織はまず明確な製品の定義と顧客に対する価値提案について意見をまとめる必要があります。そして、強靭なプロダクトチームは、企業が新しい価値を継続的に生み出せるようにペースを上げてイノベーションを起こし、迅速かつ的確に拡大させなければなりません。このプロセスを通じて、チームは可視性を維持し、一貫したガバナンスと報告を実行すべきです。そのためには、ビジネス部門とIT部門がそれぞれの機能を1つのチームに統合してテクノロジーを最適化し、新たな構造や働き方に素早く適応して高度なコラボレーションを促進する必要があります。

• 資金調達のアプローチを急速に進化させる

既存の資金調達モデルは年次計画と固定予算に基づいています。資金調達が製品運用と同程度ダイナミックになるように大幅なイノベーションを行うプロダクトチームを構築し維持するには、新たな資金調達メカニズムが必要です。これは目標や指標についても同様であり、成果を測りアカウンタビリティを確保できるよう適応させる必要があります。

• 適切な人材を惹きつけ、定着させ、育成するための機能とジョブアーキテクチャを獲得する

急速なイノベーションは、適切な機能があって初めて実現します。リーダーシップとスキルの大きなギャップに直面し、DevSecOpsや製品中心の開発が絶え間なく変化する難しい環境下で、IT組織は新しい役割、スキル、キャリアパスを求めています。競争の激しい市場で新規採用を行い、新入社員がプロダクトモデルですぐに価値を提供できるように、高度に統合され自動化されたツールチェーンを導入する必要があります。また、従業員がこの新しい環境に適合すること、新たな構造のなかで働くことや新しい働き方を受け入れることも重要です。

IT部門は組織全体におけるESGの取組みを促進するという独自の立場にあります。

組織にとってESGは、短期的視点（経費や資本コストの削減など）と、マーケットシェアの拡大、従業員の維持、規制リスクやレピュテーションリスクの軽減といった長期的視点の両方において、新しくダイナミックな価値の源泉です。投資家はグリーン企業への投資に意欲的で、金融市場におけるESG投資の運用資産は増加の一途をたどっています。債権者はサステナブルな活動に資金を提供するために、有利な条件で融資を行っています。顧客もまたサステナブルな製品を求めています。

ESGの台頭は、報告ツールへの投資とクラウドへの移行を促進しました。ESGの取組みによって価値を獲得するには、IT部門を含む組織全体がESGを運用できるようになる必要があります。IT部門によるバリュープロポジションは、企業のESGパフォーマンスに貢献できるかどうかにかかっています。

ESGを中心とした組織に変化させるために、ITリーダーが現在取り組むことができるステップ例を紹介します。

• 企業のESG戦略および評価に対するITの貢献度を理解する

ESGはビジネスにおいて広く受け入れられている用語ですが、ESGが組織にとって何を意味し、そしてどう行動すべきかを正確に説明することは難しいかもしれません。ITリーダーはESGリーダーと協力して組織のESG戦略を明確にし、IT部門が価値をどのように高めることができるかを判断する必要があります。その具体例としては、外部の格付け機関の評価を得て投資家のセンチメントを改善したり、ESGに最も関心の高い顧客セグメントを特定したりすることが挙げられます。さらにITリーダーは、IT部門がESG目標に有意義な影響を与えることができる分野にチームを集中させるべきです。

• E（環境）、S（社会）、G（ガバナンス）について考える

ESGに関する考え方や議論の多くは二酸化炭素排出量の削減が中心ですが、プラスチック汚染や廃棄物の少ない循環型経済といった他の環境問題においてもITは主要な役割を果たしています。社会とガバナンスもESGの非常に重要な側面であり、ITリーダーは、IT部門とバリューチェーン参加者が人権、ダイバーシティ、インクルージョン、コミュニティ、汚職、報告をどのように管理しているかについて確認する必要があります。これらの課題を特定して伝えることは、IT部門の全員がESG課題の解決に貢献するうえでの自身の役割を確実に理解するために不可欠です。

• ESGから価値を獲得する

IT部門のマネジャーは、自身の意思決定がESGにどのような影響を与え、どのような価値をもたらすかについて十分に認識していない可能性があります。リーダーは運用や開発の意思決定にESGの価値を組み込むことで、ESGをあらゆる活動に取り入れ、ESGの考え方を促進することができます。トレーニングによって意識は高まります。また、ESGに不可欠な取組みの一部として、戦略的な予算会議、バックログおよびコミットメントセレモニー、運用会議を行う必要があります。

ITには素晴らしい未来が待っています。ITリーダーとITチームは、組織がデジタル化と第2の大規模なプラットフォーム再構築を進め、つながり（Connected）、推進力があり（Powered）、信頼される（Trusted）企業になるためのサポートを行うことができます。

本レポートでは、その取組みの中心となるITの未来について、必要な能力とその習得手順に焦点を当てて紹介しました。最後に、KPMGの専門家の経験と本レポートで取り上げたトピックに基づいて、ITリーダーが望ましい未来の姿に近づくために考慮すべき点をいくつか紹介します。

レポートのPDFでは、KPMGが行ったグローバル調査の回答結果や課題などの詳細がご覧になれます。
下記からダウンロードできますので、ぜひご一読ください。