本調査は、M&Aの検討段階からPMI（M&A後の統合作業）に至るまでの一連のプロセスについて調査・分析することにより、M&Aによる価値創造の成果と、そのキーファクターとを関連付けて明らかにすることを目的としています。

Executive Summary ／ アンケート調査の実施概要
PART 01　日本企業によるM&Aの特徴
PART 02　M&Aプロセス（M&A 契約締結前まで）
PART 03　M&Aの対価
PART 04　M&A成功のキーファクター
PART 05　今後のM&A
PART 06　事業評価・ポートフォリオの管理

分析結果から見える重要なポイント

本アンケートでは、目的や指標に対して総合的に評価した達成度が60％以上の場合に「成功した」、60％以下の場合に「成功していない」と自己評価している企業が多かった。
また、M&Aの成功・失敗を評価する定量指標として、「売上・収益の伸び」「利益水準」「事業計画達成度」などを使用しているケースが多く、特に「売上・収益の伸び」が62％を占めていた。
一方、財務指標の改善（ROA,ROE,EVAなど）や、投資効率（IRR,NPVなど）を使用しているケースはそれぞれ10％台であった。

M&Aの対価算定方法については、国内案件・海外案件ともに7割以上のM&AでDCF法が用いられていた。
また、本アンケートの統計上、プレミアムの多寡とM&Aの成否について、有意な差は認められなかった。すなわち、買収対価としてプレミアムを多く支払うことがM&Aの失敗に直結するというわけではない、ということだ。
シナジーの定量化については、84％のM&Aで定量化が実施されており、実務として定着していることが分かった。一方で、19％のM&Aでは、シナジーを根拠とせずに10％以上のプレミアムを支払っており（シナジーを定量化した、していない双方のケースを含む）、プレミアムの根拠が不明である。

「販売」「人材」「知財」「調達」の主要なシナジーが3年以内に実現し始めていないM&Aは、企業内で失敗と評価される傾向にあることが、本アンケートでは、明らかとなった。事業環境の変化が激しい昨今、事業計画の前提は時間が経つほどに揺らぎやすい。シナジーは、その実現の時間軸も意識して計画しなければならない。
また、63％の企業が、M&Aで取得した事業について、3年以内を目途に既存事業と同列で評価すると回答している。

「失敗案件」のPMIにおいて、「やり直したい」取組みは、M&A契約締結前に、その方向性を「事前に合意すべきだった」と思われる取組みと類似していた。
また、「事前に合意すべきだった」と回答する取組みの数が多ければ多いほど、そもそも「ターゲット企業の選定」に失敗したと評価されている傾向が高いことも統計上明らかになった。

本アンケート回答企業の77％が、5年以内にM&Aを予定している。これらの企業のうち、「買収企業を経営できる人材の採用と育成」については、69％の企業が必要と感じながら実際に取り組んでいる企業は26％であり、そのギャップは43ポイントであった。
また、「買収企業を経営できるグループ会社管理体制の整備」については、53％が必要性を感じているが、実施は29％、「事業評価・モニタリング体制の整備」については、36％が必要を感じているが、実施は18％にとどまっていた。

本アンケートでは、てこ入れが必要な事業を特定するための「基準」を持ち、「特定できる」と回答した企業は20％にとどまった。
また、事業評価・ポートフォリオ入替えの検討頻度については、「必要に応じて」が50％と最も多く、1年に1回以上検討している企業は35％であった（「毎月」検討を含む）。