La digital transformation è un nuovo paradigma che determina cambiamenti radicali all’interno delle dinamiche della società e nel modo in cui le persone collaborano, si relazionano tra loro e si esprimono. Al centro di questo paradigma, tuttavia, il fattore più importante resta comunque quello umano.

Se l’uomo resta il fulcro di questa prospettiva, la tecnologia non è il fine, ma il mezzo. La rivoluzione tecnologica in atto rappresenta così un’opportunità per riflettere su chi siamo e su cosa vogliamo essere in futuro come società, persone e organizzazioni. Questa riflessione deve essere condivisa da tutti gli stakeholder coinvolti nel processo: aziende, università, lavoratori, politici, media.

È importante definire un framework comune di comprensione di questo cambiamento epocale. Da qui il punto di partenza per elaborare una narrazione positiva, che sia in grado di evidenziare in modo credibile le opportunità e le sfide che l’innovazione ci pone. A questo scopo serve un approccio interdisciplinare che superi le divisioni anguste tra sapere scientifico/tecnologico e sapere umanistico. Creare un linguaggio comune è una sorta di pre-requisito per poi poter sviluppare una nuova narrazione che sia fruibile e accessibile, che diventi uno strumento di indirizzo, di visione e di governance di questi processi. Una narrazione è essenziale se vogliamo rendere questi processi inclusivi, in grado cioè di aggregare individui e comunità, evitando il rischio concreto di contribuire all’accentuarsi di un digital divide che, in parte, esiste già oggi.

In un’epoca di iper-complessità, per riportare la persona al centro di questo processo non servono slogan consumistici e semplificazioni opportunistiche. Occorrono piuttosto tentativi seri di analisi e comprensione della portata del cambiamento e delle sue conseguenze nei diversi contesti.

Nonostante i progressi fatti dall’Intelligenza Artificiale negli ultimi anni, l’intelligenza umana è ancora largamente superiore e, sotto certi aspetti, inarrivabile. Certo, l’intelligenza artificiale anche nella sua versione più evoluta di cognitive intelligence può svolgere in modo più rapido ed efficiente dell’uomo una serie di attività, soprattutto specifici task. Ma la capacità di assegnare anche a dati ed analisi molto complesse un significato più ampio, collegando elementi di contesto molto differenti tra loro, rimane una caratteristica tipica dell’essere umano e richiede qualità umane come senso comune, esperienza, capacità di comunicazione, competenze, empatia, intuito.

In sostanza, l’intelligenza artificiale può svolgere meglio dell’uomo una serie di attività routinarie e automatiche, a basso valore aggiunto, ma non può competere nell’analizzare i significati traendone dei ‘meta significati’.

Nonostante il dibattito si concentri spesso sugli effetti di sostituzione delle tecnologie, nella maggioranza dei casi l’innovazione porterà piuttosto ad un potenziamento delle capacità umane e cognitive nel lavoro.

La vera questione gira, invece, intorno al ruolo della leadership in quest’epoca di cambiamento. Servono infatti figure che siano in grado di preparare il terreno all’interno delle aziende e di far comprendere il passaggio che stiamo vivendo. I lavoratori devono essere formati e sempre di più mentalmente attrezzati per lavorare in team, sviluppare approcci innovativi di problem solving e proattivi nello scambiare informazioni e idee.

Occorre cambiare metodologie e pratiche di lavoro ed anche assetti organizzativi. Ma è necessario prima di tutto un cambio di attitudine mentale. In questo senso c’è ancora molto da lavorare. La ricerca KPMG ‘Global CEO Outlook Survey’, condotta su 1.300 amministratori delegati di aziende multinazionali con ricavi superiori ai 500 milioni di dollari, ha rivelato ad esempio che i business leader finora hanno dato maggiore priorità agli investimenti per acquistare nuova tecnologia piuttosto che ad investimenti di capitale in processi di upgrade delle competenze delle loro persone. In particolare il 68% ha dichiarato di preferire comprare nuova tecnologia, mentre solo il 32% ha affermato di investire capitale in formazione per sviluppare nuove competenze. È fondamentale avere le competenze necessarie per approfittare pienamente di tutto questo potenziale e occorre contemporaneamente diffondere una cultura aziendale che promuova l’idea dell’apprendimento continuo.

I leader d’impresa dovranno dimostrare di essere capaci di mettere in discussione convinzioni anche molto radicate della loro cultura d’impresa. Ad esempio, dovrà esserci molta più tolleranza nei confronti del fallimento. Al tempo stesso, dovranno dimostrare capacità di rafforzare quegli elementi valoriali, di identità e di purpose che sono sempre più centrali per attrarre i migliori talenti e per offrire esperienze gratificanti anche per i loro clienti.  

Reinventare la struttura e l’organizzazione del lavoro sarà fondamentale. Le aziende dovranno cogliere l’occasione della transformation per ridisegnare interamente i loro processi interni. Una riorganizzazione del lavoro che dovrà avere come scopo quello di unire i punti di forza dell’uomo e della tecnologia creando un’interazione efficace ed efficiente tra uomo e macchina. La possibilità di delegare alla tecnologia il lavoro maggiormente ripetitivo e standardizzato, consentirà un empowerment delle persone, che potranno dedicarsi a compiti di livello intellettivo e creativo più elevato. 

Per quel che riguarda la gestione del capitale umano siamo evidentemente ancora in una fase ancora inziale della Quarta Rivoluzione Industriale. In questo contesto è importante che nessuno rimanga indietro e che la tecnologia sia vista come al servizio della piena espressione delle potenzialità umane.

Per indirizzare il cambiamento in questa direzione occorre un framework comune per diffondere consapevolezza sull’esigenza di aggiornare/ripensare l’attuale cultura manageriale ripensando anche i modelli di business/operativi delle imprese. Sono necessari nuovi modelli di leadership, non più orientati solo al profitto di breve termine, ma in grado di convincere tutti gli stakeholders della necessità di innovare per realizzare nuovi modelli d’impresa più sostenibili nel lungo termine.