Οικογενειακές Επιχειρήσεις: Πολύπλοκες Καταστάσεις, Δύσκολες Προκλήσεις που ζητούν λύσεις και απαντήσεις

Εμείς στην KPMG αναγνωρίζουμε τη μοναδικότητα  των οικογενειακών επιχειρήσεων και το σημαντικό ρόλο που διαδραματίζουν στην οικονομία της χώρας. Βασιζόμενοι στο  Παγκόσμιο Κέντρο Αριστείας για Οικογενειακές Επιχειρήσεις της KPMG και το παγκόσμιο δίκτυό μας, αξιοποιούμε  πηγές γνώσης, εμπειρίες και πρακτικές από όλον τον κόσμο και έχουμε ειδικές μεθοδολογίες, που ανταποκρίνονται στην διαφορετική φύση των οικογενειακών επιχειρήσεων, ενσωματώνοντας στην προσέγγισή μας το στοιχείο της οικογένειας.

Με προτεραιότητα στην ενημέρωση και ευαισθητοποίηση της Ελληνικής επιχειρηματικής κοινότητας, συνδυάσαμε την παγκόσμια εμπειρία, με τη γνώση και κατανόηση της ελληνικής κουλτούρας, της επιχειρηματικής νοοτροπίας και οικογενειακής ιδιοσυγκρασίας στη χώρα μας και από την  «αίθουσα των συνεδριάσεων» ως το «οικογενειακό τραπέζι», καταθέτουμε τις γνώσεις δεκαετιών και τη μακροχρόνια εμπειρία μας και με φροντίδα και ευαισθησία υποστηρίζουμε τις οικογένειες που επιχειρούν στους τομείς της οικογενειακής διακυβέρνησης, διαδοχής, ανάπτυξης της επόμενης γενιάς και συμβολής της οικογένειας στην ανάπτυξη της επιχείρησης, με στόχο την επιτυχημένη πορεία αυτών των επιχειρήσεων από γενιά σε γενιά.

Από την εμπειρία μας έχουμε διαπιστώσει ότι οι ιδιαίτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις, πέραν των επιχειρηματικών, πηγάζουν από την πολυπλοκότητά τους, όπως αυτή περιγράφεται και αποτυπώνεται στο Μοντέλο των τριών κύκλων των καθηγητών Tagiuri & Davis (Harvard Business School) και την αλληλοεξάρτηση των τριών συστημάτων που απαρτίζουν το σύνθετο «οικοσύστημα» της οικογενειακής επιχείρησης: την οικογένεια, την ιδιοκτησία και την επιχείρηση. Η προσέγγιση αυτή, που κυριαρχεί 40 χρόνια, αναδεικνύει τις διαφορετικές ιδιότητες και ρόλους που μπορεί να έχει ένα μέλος οικογενειακής επιχείρησης και τις διαφορετικές απόψεις, στόχους, προσδοκίες, ανησυχίες και ενίοτε συμφέροντα που μπορεί να δημιουργήσουν εντάσεις, παρεξηγήσεις και σοβαρές διαφωνίες αν δεν γίνουν κατανοητές και δεν γίνει προσπάθεια σύγκλισης και αναζήτησης του κοινού τόπου.

Το σύστημα της οικογενειακής επιχείρησης είναι δυναμικό, εξελίσσεται και δέχεται επιρροές τόσο από το εξωτερικό περιβάλλον (π.χ. οικονομικοί κύκλοι, εξελίξεις στον κλάδο και τον ανταγωνισμό) όσο και από μεταβολές και μετακινήσεις μελών της οικογένειας στις διάφορες περιοχές των 3 κύκλων (γάμοι/διαζύγια, μεταβίβαση μετοχών, διαδοχή στη διοίκηση) που δημιουργούν σημαντικές προκλήσεις όπως η διαδοχή στη διοίκηση και την ιδιοκτησία, η διασφάλιση ανοιχτής και ειλικρινούς επικοινωνίας, η ασάφεια των ρόλων, οι συγκρούσεις συμφερόντων, η προετοιμασία και ανάπτυξη της επόμενης γενιάς.  

Από τις προκλήσεις αυτές προκύπτουν πολλά ερωτήματα που απασχολούν τις οικογένειες που επιχειρούν και συχνά μας απευθύνουν, αναζητώντας τη συνδρομή μας στην αναζήτηση τρόπων διαχείρισής τους:

Η σύζυγος μου με πιέζει να έρθει στην επιχείρηση να δουλέψει, αλλά δεν είμαι σίγουρος αν είναι καλή ιδέα. Τι συμβαίνει συνήθως;

Υπάρχουν πολλά παραδείγματα οικογενειακών επιχειρήσεων όπου οι σύζυγοι με τις ικανότητές τους και την προσωπικότητά τους έχουν αφήσει ένα ισχυρό αποτύπωμα στο επιχειρηματικό τοπίο.  Έχουν όμως αναφερθεί και περιπτώσεις όπου η εμπλοκή συζύγων στην επιχείρηση έχει προκαλέσει σημαντικά προβλήματα και εντάσεις.

Η τελική απόφαση για το εάν μπορούν οι σύζυγοι να εργάζονται στην επιχείρηση θα πρέπει να ληφθεί από κοινού από όλα τα μέλη της οικογένειας και θα πρέπει να είναι συμβατή με τις αξίες και την κουλτούρα της οικογένειας αφού αναλυθούν και γίνουν κατανοητά τα συν και πλην της κάθε εναλλακτικής, και φυσικά να μπορεί η οικογένεια να διαχειριστεί τις επιπτώσεις της όποιας απόφασης. Σε κάθε περίπτωση οι καταγεγραμμένοι και από όλους αποδεκτοί κανόνες και διαδικασίες συμβάλλουν στην αντιμετώπιση δύσκολων καταστάσεων με ψυχραιμία και αντικειμενικότητα, μειώνοντας στο βαθμό του εφικτού τις σχετικές εντάσεις.

Η επερχόμενη γενιά είναι ή αισθάνεται έτοιμη να αναλάβει τα ηνία της επιχείρησης αλλά οι γονείς δεν παίρνουν την απόφαση να παραδώσουν τη σκυτάλη, τι γίνεται σε αυτές τις περιπτώσεις? Πως μπορεί να βρεθεί μια win-win λύση?

Η απάντηση κρύβεται στη διαφορά μεταξύ του «είναι» και του «αισθάνεται» έτοιμη. Η νέα γενιά μπορεί να αισθάνεται έτοιμη αλλά να μην είναι και η υφιστάμενη γενιά μπορεί να θέλει να πιστεύει ότι η επόμενη γενιά δεν είναι έτοιμη. Χρειάζεται ένα κοινά αποδεκτό πλαίσιο διαχείρισης του δύσκολου ζητήματος της διαδοχής όπου όλοι με ειλικρίνεια, εντιμότητα και σεβασμό από όλους προς όλους θα αποφασίσουν μία έγκαιρη και δομημένη προσέγγιση και ένα συγκεκριμένο πλάνο διαδοχής, αυτό που ταιριάζει στην κουλτούρα και τις αξίες της κάθε οικογένειας. Ένα πλάνο που θα ορίζει τα στάδια προετοιμασίας της νέας γενιάς, το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης και τον τρόπο επιλογής του διαδόχου. Το πλάνο διαδοχής όμως πέρα από τη διαδικασία προετοιμασίας της νέας γενιάς θα πρέπει να περιλαμβάνει και το μελλοντικό ρόλο της υφιστάμενης γενιάς με σεβασμό και ευαισθησία στην προσφορά αλλά και αξιοποίηση της γνώσης, πείρας και σοφίας τους. 

Εγώ θα ήθελα να δώσω μετοχές στη σύζυγό, είναι η μητέρα των παιδιών μου και είμαστε πολύ αγαπημένοι, αλλά τα αδέλφια μου δεν συμφωνούν, με αποτρέπουν και δεν θέλω να τους πάω κόντρα. Τι είναι το σωστό? Ποιο το πρόβλημα να παίρνουν μετοχές οι σύζυγοι;

Η μεταβίβαση της ιδιοκτησίας μίας οικογενειακής επιχείρησης είναι εξαιρετικής σημασίας και πρέπει να αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι ενός ολοκληρωμένου και μελετημένου σχεδίου διαδοχής. Η μεταβίβαση μετοχών δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ένα δώρο περιουσιακού στοιχείου σε αναγνώριση της ανιδιοτελούς αγάπης και προσφοράς των συζύγων. Ο μέτοχος πρέπει να έχει τις γνώσεις και τις ικανότητες να συμβάλει στο όραμα και τη στρατηγική της επιχείρησης, να κατανοεί τα επιχειρηματικά θέματα και τις προκλήσεις και με την ψήφο του να επικυρώνει ορθές αποφάσεις. Αφορά επίσης όλη την οικογένεια, καθώς μετά την απόκτηση των μετοχών θα αποτελεί και ο σύζυγος ένα μέλος της ομάδας των ιδιοκτητών, θα αλληλεπιδρά με τους υπόλοιπους, θα μπορεί να μεταβιβάσει κατά την κρίση του περαιτέρω τις μετοχές (περιπτώσεις διαζυγίων, δημιουργίας νέας οικογένειας και πιθανής εισόδου τρίτων στην επιχείρηση) και είναι σημαντικό να έχει συμφωνηθεί και να ισχύει για όλους μία πολιτική σχετικά με το ποιος και με ποιο τρόπο μπορεί να αποκτήσει μετοχές. 

Τα παιδιά μου τελειώνουν τις σπουδές τους και θέλω να έρθουν απευθείας να εργαστούν στην επιχείρηση και να τους μάθω τη δουλειά για να την αναλάβουν στο μέλλον. Το ίδιο νομίζω ότι θέλουν και εκείνα. Είναι σωστό ή πρέπει πρώτα να δουλέψουν εκτός της οικογενειακής επιχείρησης;

Η τελική απόφαση, πέρα από τις επιθυμίες της οικογένειας, εξαρτάται και από τις ιδιαίτερες συνθήκες που ισχύουν στην οικογένεια και την επιχείρηση τη στιγμή που λαμβάνεται η απόφαση. Οικογενειακά θέματα (για παράδειγμα προβλήματα υγείας) ή επιχειρηματικές προκλήσεις (ιδιαιτερότητες κλάδου/ανταγωνισμού, οικονομική κρίση, προβλήματα που τυχόν αντιμετωπίζει η επιχείρηση) μπορεί να καθιστούν μονόδρομο την απόφαση να εργαστούν τα παιδιά στην επιχείρηση κατευθείαν μετά τις σπουδές τους. Εξάλλου, η προϋπηρεσία σε άλλη επιχείρηση δεν είναι αναγκαία συνθήκη για την εξέλιξη των ταλέντων, της ηγετικής προσωπικότητας και της επιτυχημένης πορείας των μελών της νέας γενιάς. Πριν ληφθεί όμως η απόφαση θα πρέπει να αναλογιστεί η οικογένεια και τα πλεονεκτήματα από την απόκτηση εργασιακής εμπειρίας σε ένα μη προστατευμένο από την οικογένεια περιβάλλον, όπου η νέα γενιά θα μπορέσει να αποκτήσει πολύτιμες εμπειρίες, να εκτεθεί σε άλλες επιχειρηματικές κουλτούρες, να χτίσει την αυτοπεποίθησή της, να κερδίσει το σεβασμό και την εκτίμηση της προηγούμενης γενιάς και των υπολοίπων stakeholders και να αξιοποιήσει στη συνέχεια στην οικογενειακή επιχείρηση τις γνώσεις και τις δεξιότητες που έχει αποκτήσει, προσφέροντας μία φρέσκια, μία διαφορετική οπτική, συμβάλλοντας έτσι στην αναζωογόνησή της.  

Πολλοί κατηγορούν τις οικογενειακές επιχειρήσεις για νεποτισμό και ότι οι υψηλές θέσεις και αυτή του ηγέτη της επιχείρησης «ανήκουν» στα παιδιά. Τί προβλήματα δημιουργούνται και πώς μπορούν να αμβλυνθούν;

Η λέξη «νεποτισμός» στις οικογενειακές επιχειρήσεις έχει επιβαρυνθεί με μία αρνητική χροιά. Συχνά αγνοείται πόσο σημαντικό ρόλο διαδραματίζει η βαθιά γνώση της επιχείρησης που περνάει από γενιά σε γενιά, το συναισθηματικό δέσιμο με την επιχείρηση, ο μακροπρόθεσμος ορίζοντας, η προσήλωση στην επίτευξη υψηλών στόχων για τη μακροημέρευση και διαιώνιση της επιχείρησης. Χρειάζεται όμως και μία συστηματική προσπάθεια να καλλιεργηθούν τα ταλέντα, οι ικανότητες και το επιχειρηματικό πνεύμα της νέας γενιάς ώστε οι ευγενείς αυτοί στόχοι να μπορούν να επιτευχθούν. Επίσης η οικογένεια θα πρέπει να αναγνωρίζει και να επιβραβεύει και τα ταλέντα εκτός της οικογένειας και να εξετάζει τη συμπερίληψη σε υψηλές θέσεις και στελεχών από την αγορά που θα προσδώσουν μία διαφορετική οπτική, νέες εμπειρίες και θα συμπληρώσουν με τις δικές τους ικανότητες και δεξιότητες τη δύναμη της ηγετικής ομάδας. Εναλλακτικά θα μπορούσε η οικογένεια να εξετάσει την ανανέωση του διοικητικού συμβουλίου επιλέγοντας ένα μείγμα ταλαντούχων μελών από την οικογένεια και εκτός οικογένειας, με εξειδίκευση σε τομείς στους οποίους η οικογένεια μπορεί να έχει έλλειψη γνώσης και στρατηγικής σκέψης, ταιριάζοντας προσεκτικά τις δεξιότητές τους με τις προσδοκίες και τους στόχους της οικογένειας.

Από όλους τους ανωτέρω προβληματισμούς διαφαίνεται η ανάγκη για πρόβλεψη ενός πλαισίου οικογενειακής διακυβέρνησης, ενός αποτελεσματικού συστήματος μηχανισμών, δομών και πρακτικών που θα στηρίζουν τη σωστή λήψη αποφάσεων, την επικοινωνία και τον τρόπο αλληλεπίδρασης μεταξύ οικογένειας, ιδιοκτησίας και επιχείρησης.

Όπως μας έδειξε και η φετινή παγκόσμια έρευνα για τις οικογενειακές επιχειρήσεις οι επιχειρηματικές ικανότητες της οικογένειας σε συνδυασμό με τον έλεγχο, την επιρροή της και το συναισθηματικό δέσιμο με την επιχείρηση είναι οι παράγοντες που οδηγούν τις οικογενειακές επιχειρήσεις σε υψηλές επιδόσεις σε όλους τους τομείς και πυροδοτούν την «αναζωογονητική τους δύναμη».