Έφτασε η ώρα για τη δημιουργία ενός Chief Health Officer;

Η Πέγκυ Βελλιώτου μεταφέρει την εμπειρία της από τις εγχώριες και διεθνείς περιπτώσεις που αντιμετώπισε με την ομάδα της κατά την περίοδο της πανδημίας.

Η ιστορία μάς έχει δείξει ότι η εξέλιξη γεννά πάντοτε νέες ανάγκες. Ακόμη και όταν μιλάμε για την επιχειρηματικότητα. Τα τελευταία χρόνια έκαναν την εμφάνισή τους στις επιχειρήσεις μια σειρά από καινούριους ρόλους οι οποίοι είχαν στόχο να υποστηρίξουν τις νέες αυτές ανάγκες, να συνδεθούν με την πραγματικότητα και τις προκλήσεις κάθε εποχής και να εναρμονιστούν με τις τεχνολογικές εξελίξεις.

Γιατί, όμως, παίρνουμε το θάρρος από τον τίτλο αυτού του κειμένου για να αναφερθούμε σε κάτι τόσο συγκεκριμένο, δίνοντάς του μάλιστα τον τίτλο του «Chief Health Officer»; «Πρόκειται για μια θέση η οποία βρίσκεται ακόμη υπό διαμόρφωση», σημειώνει στο Fortune η Πέγκυ Βελλιώτου, Γενική Διευθύντρια της KPMG στον τομέα Συμβουλευτικών Υπηρεσιών στην Ελλάδα. «Κατά την πρώτη περίοδο της κρίσης του COVID-19 οι εταιρείες προσπάθησαν να καλύψουν το ρόλο με στελέχη εντός της δομής τους, χωρίς να δώσουν τίτλο και σαφή προδιαγραφή. Όλο αυτό προέκυψε από την ανάγκη μιας διαρκώς μεταβαλλόμενης καθημερινότητας. Παράλληλα, έγινε χρήση εξωτερικών συνεργατών, εταιρειών αλλά και μεμονωμένων στελεχών που κάλυψαν ανάγκες αυτού του ρόλου».

Ένας άνθρωπος που μπορεί να προέρχεται από το υπάρχον δυναμικό της εταιρείας για να γίνει ένας άτυπος «COVID-19 ambassador», ίσως να είναι η απάντηση σε πολλά από τα ζητήματα που προέκυψαν τους τελευταίους μήνες. Αρκεί να πληροί ορισμένες προϋποθέσεις. «Το στέλεχος που θα μπορούσε να αναλάβει ένα τέτοιο ρόλο πρέπει να κατανοεί τις ιδιαιτερότητες του κλάδου του», εξηγεί η Πέγκυ Βελλιώτου. «Να αντιλαμβάνεται καλά τη διαχείριση κρίσης και να έχει εμπειρία σε αυτό. Να διαθέτει ενσυναίσθηση, προσανατολισμό στο αποτέλεσμα, να κατανοεί τα θέματα υγείας και την πολυπλοκότητά τους. Να διαθέτει πολύ καλή αναλυτική και συνθετική ικανότητα και, βέβαια, οι ικανότητες του σε θέματα ισορροπίας κόστους – οφέλους να είναι σημαντικά ανεπτυγμένες. Εάν τα παραπάνω θα μπορούσε κάποια εταιρεία να τα βρει σε στέλεχος που το ακαδημαϊκό του προφίλ να είναι από το χώρο υγείας, θα ήταν και το άριστο».

Κάτι πρωτόγνωρο που όμοιό του δεν έχουμε ξαναδεί

Έως σήμερα στο εργασιακό μας επίπεδο αναφερόμασταν σε όρους όπως το «coaching» με στόχο να υποδείξουμε εκείνες τις πρακτικές που υπηρετούσαν την ανάγκη μας να αναζητήσουμε βοήθεια απέναντι στις ραγδαίες αλλαγές. Κανείς δεν είχε σκεφτεί, όμως, πώς θα ήταν ένας κόσμος που ζει και προσπαθεί να αναπτυχθεί εν μέσω μιας παγκόσμιας πανδημίας. Όπως σημειώνει η Πέγκυ Βελλιώτου, ο COVID -19 αποτέλεσε μία συνθήκη πρωτόγνωρη για όλες τις χώρες, τις οικονομίες και τις επιχειρήσεις. «Κληθήκαμε να αντιμετωπίσουμε μία νέα κατάσταση σε τελείως αχαρτογράφητα νερά και μάλιστα με ανάγκη άμεσης αντίδρασης. Γεγονός που προκάλεσε πολλές ανατροπές σε όλα τα επίπεδα».

Με βάση έρευνα της KPMG Ελλάδας σε 137 στελέχη C-LEVEL, το 72% αυτών συμφώνησαν πως η προσαρμογή τους ήταν άμεση (άλλα όχι εύκολη) τόσο σε επίπεδο συνολικά του οργανισμού και των μέσων που διέθεταν, όσο και στην ανταπόκριση των εργαζομένων. Στην ίδια έρευνα, το 87% δήλωσε ότι η ώρα για προσαρμογή είναι τώρα και είναι επιβεβλημένη και σε πολύ συγκεκριμένες περιοχές που φαίνεται να έχουν χαρτογραφήσει. Οι περιοχές αυτές αφορούν τους τομείς της τεχνολογίας, των χωροταξικών θεμάτων, της λήψης σημαντικών αποφάσεων με λίγο διαθέσιμο χρόνο αντίδρασης, της αλλαγής μοντέλου διοίκησης και εργασίας. «Αυτό που με θετική έκπληξη είδαμε είναι πως οι περισσότερες εταιρείες αλλά και οι εργαζόμενοι ανταποκρίθηκαν γρήγορα στη νέα πρόκληση.

Ένας από τους λόγους ήταν η τεχνολογία. Ρόλοι που φάνηκε να κλονίζονται μέσα από τη συνθήκη του lockdown βρήκαν τον τρόπο να λειτουργήσουν σχετικά αποτελεσματικά. Οι διοικήσεις των εταιρειών σε μεγάλο βαθμό κατάφεραν να αποκτήσουν μία πρωτοφανή ευελιξία στον τρόπο λειτουργίας της διοίκησης των εργαζομένων ώστε να μην χαθεί η “ταχύτητα”, η παρακίνηση των στελεχών».

Κάτι παραπάνω από ένας τίτλος

Το ρητό «ένας κούκος δεν φέρνει την άνοιξη» το γνωρίζουν όλοι. Το ζήτημα εάν ένας άνθρωπος μπορεί μόνος του να λύνει τόσο καίρια ζητήματα, όπως την αντιμετώπιση μιας πανδημίας, δεν μπορεί καν να τεθεί στο τραπέζι. Κάθε οργανισμός δρα συλλογικά, και η συνεργασία μεταξύ των τμημάτων του συνιστά το «νευρικό σύστημα» στη δομή λειτουργίας μια επιχείρησης. «Η ενδυνάμωση του προσωπικού είναι κάτι που αφορά όλη τη διοικητική ομάδα», παρατηρεί η Πέγκυ Βελλιώτου. Όπως σημειώνει, ένας από τους ρόλους του CHO είναι να εξασφαλίσει πως η εσωτερική επικοινωνία μεταξύ των ομάδων είναι συχνή και ουσιαστική. Με διαφάνεια και με χαρακτήρα διαλόγου.

Οπότε, ο ρόλος του είναι η στενή συνεργασία με τους υπευθύνους ομάδων και η ενίσχυση όσων φέρουν το φορτίο της εύρυθμης λειτουργίας στο σύνολο της εταιρείας. Αυτό περιλαμβάνει και τα τμήματα που είναι υπεύθυνα για τη χάραξη της οικονομικής στρατηγικής μιας επιχείρησης, ειδικά σε μια περίοδο που οι επιδόσεις τους δέχονται ισχυρά πλήγματα. «Ο CHO δεν πρόκειται να δώσει όλες τις λύσεις, αλλά σίγουρα οφείλει να εντοπίσει γρήγορα τα θέματα που προκύπτουν από μία κρίση σαν αυτή που βιώνουμε και να προσφέρει διεξόδους και λύσεις που μπορεί να αντιμετωπιστούν είτε με εσωτερικές δυνάμεις, είτε από εξωτερικούς φορείς».

Όσον αφορά την ίδια την KPMG, μια επιχείρηση η οποία απασχολεί χιλιάδες υπαλλήλους σε όλο τον κόσμο, το παράδειγμα αντίδρασης στον COVID-19 είναι εξαιρετικά οικείο. «Η εταιρεία μας στο Καναδά φέτος είναι στους 100 top employers και ένας από τους λόγους είναι η δημιουργία του ρόλου του Chief Health Officer. Παράλληλα, στην Ελλάδα, οι υπάρχουσες υποδομές και η τεράστια συμβολή των συναδέλφων μας στο τμήμα IT προσέφεραν τη δυνατότητα στις ομάδες μας για απομακρυσμένη εργασία. Η ομάδα του HR και Marketing (Internal Communication) ήταν πάντα κοντά σε όλους τους εργαζομένους με συχνές αλλά ουσιαστικές επικοινωνίες. Τέλος, κάτι απαραίτητο για όλη τη λειτουργία μας αυτήν την περίοδο, ήταν η εναρμόνιση της διοικητικής ομάδας σε όλες τις ενέργειες μας με ευαισθησία και ευθύνη απέναντι στους ανθρώπους μας εσωτερικά στην εταιρεία μας, αλλά και σε όλους τους συνεργάτες μας».

Ένα από τα ηθικά διδάγματα αυτής της αναζήτησης νέων ρόλων που μπορεί να προκύψουν στη διοίκηση των επιχειρήσεων μετά τον COVID-19, είναι πως όλοι οι οργανισμοί πρέπει να σκεφτούν πώς μπορούν να αναδιαμορφώσουν τις διοικητικές τους δομές με βάση αποκλειστικά τις δικές τους ανάγκες. Το μόνο βέβαιο είναι πως με υγιείς εργαζόμενους η παραγωγικότητα αυξάνεται, η συνεργασία ενδυναμώνεται, η διάθεση για πελατοκεντρική προσέγγιση επιτυγχάνεται και η προσαρμογή σε νέες συνθήκες γίνεται αρκετά πιο εύκολη. Αξίζει να αναφερθεί ότι έρευνα της KPMG κατά την περίοδο του COVID-19 στην Ελλάδα έδειξε ότι το 92% των 137 ερωτηθέντων στελεχών σε διοικητικές θέσεις ανέφεραν πως από τις μεγαλύτερες προκλήσεις ήταν η διαχείριση της «διάθεσης», της ομαλής συνεργασίας και της στήριξης των ομάδων για τη διατήρηση της παραγωγικότητας. Η συνεργατικότητα, λοιπόν, είναι το κλειδί. Η αναζήτηση του θεματοφύλακά του είναι αυτή που μπορεί να «ξεκλειδώσει» τις πόρτες που φαίνεται πως έκλεισε τόσο απότομα η πανδημία.