Texte initialement publié dans le magazine Canadian Defence Review
Certaines questions ne disparaissent pas parce qu’on en a décidé ainsi. Elles se dissipent, tout simplement. Quelqu’un les soulève, une pause s’ensuit, puis la conversation reprend sans pousser l’analyse plus loin.
Toutefois, il s’agit rarement de questions mineures. Le plus souvent, elles concernent les sujets qui comptent le plus. Elles créent de l’incertitude ou ne cadrent pas parfaitement avec les explications acceptées, et les soulever rend d’autres personnes inconfortables. De nombreuses organisations, surtout celles d’envergure, ne sont pas préparées pour gérer ce sentiment.
Platon suggérait que poser la bonne question est généralement plus important que de trouver la bonne réponse. Dans les cadres institutionnels cependant, nous agissons souvent comme si le contraire était vrai. Les questions n’ont de valeur que si l’on peut y répondre rapidement, les résoudre clairement et les traduire en certitudes. Le résultat est prévisible : les questions les plus importantes sont souvent les plus susceptibles d’être adoucies, reportées ou ignorées discrètement.
La difficulté réside dans la rapidité avec laquelle l’intention est assumée. Les questions ne sont pas toujours reçues comme telles : on les perçoit parfois comme des critiques, des plaidoyers ou de l’insatisfaction, même lorsqu’elles ont été soulevées dans un désir d’entraîner un changement positif. Une fois que cela se produit, la discussion cesse d’être neutre et devient personnelle, que ce soit intentionnel ou non.
Je l’ai appris par l’expérience. À quelques reprises, ma propension à l’analyse et à la résolution de problèmes a pris le dessus sur ma conscience de la réaction des gens à certaines interrogations. Ce qui me semblait être une simple observation pour ajouter de la valeur était alors interprété différemment, pas avec de la colère, mais pas de la manière escomptée non plus.
Ces moments sont faciles à manquer si on n’y porte pas attention. La pause qui suit la question traîne, quelqu’un change de sujet, l’énergie change et la réunion se poursuit. Ce n’est que plus tard qu’il devient évident que ce n’est pas le sujet qui posait problème, mais plutôt la façon dont il avait été amené.
Bien que cette tendance existe dans de nombreux secteurs, elle est particulièrement ancrée dans celui de la défense. En effet, les organisations du secteur font preuve de prudence, et pour cause : les erreurs ont de réelles conséquences et l’imputabilité perdure. Des décisions sont réexaminées et au fil du temps cela crée une culture qui valorise la certitude, la continuité et les processus rigoureux. Rien de tout cela n’est accidentel.
Cependant, ces habitudes peuvent compliquer la remise en question. Admettre ses erreurs passées peut se révéler risqué lorsque l’imputabilité ne s’estompe pas. Les processus d’approvisionnement suivent souvent leur cours, car leur arrêt entraînerait un autre type d’incertitude. Ce ne sont pas des lacunes, mais plutôt des défauts.
Le secteur est confronté à des pressions similaires. Lorsque les organisations jonglent avec une clientèle restreinte, des marges étroites et un environnement concurrentiel, la prudence est de mise. Les questions susceptibles de compliquer une offre de service ou de mettre une relation à l’épreuve sont souvent adoucies ou reportées. Parfois, elles ne sont soulevées qu’une fois les décisions prises, ce qui peut nuire à la relation.
Au fil du temps, certains sujets ont mauvaise presse : tout le monde sait qu’ils existent, mais peu de gens veulent les aborder directement. Le silence devient alors l’option la plus sûre. Non pas en raison d’un manque de perspicacité ou d’engagement, mais parce que le système récompense discrètement la prudence.
Ce qui aide rarement, c’est d’arriver avec des réponses, des solutions ou des cadres entièrement formulés. La certitude, surtout lorsqu’elle provient de l’extérieur, a plus souvent comme effet d’ancrer les personnes dans leur position que d’ouvrir la discussion. Le progrès commence généralement d’une manière peu satisfaisante, soit avec des questions prudentes, incomplètes et parfois inconfortables.
Lorsqu’elles sont posées de la bonne façon, les questions peuvent changer le ton d’une conversation. Elles ralentissent les choses, favorisent la réflexion plutôt que la réaction et permettent aux dirigeants de gérer les répercussions comme bon leur semble. En ce sens, une interrogation devient un moyen de gérer les risques plutôt que de les créer.
Travailler de cette façon exige de la discipline. Il faut résister à l’envie de dégager de la certitude, permettre aux conversations de se poursuivre naturellement et composer avec l’inconfort plus longtemps que ce qui semble normal. Cela n’est pas toujours facile, surtout dans les organisations où réconfort rime avec élan. Cependant, il ne faut pas confondre l’activité avec le progrès, et l’opportunité avec la planification.
Éviter les questions difficiles entraîne des coûts faciles à négliger. La qualité des décisions en souffre. Les risques s’accumulent en silence. Les dépendances deviennent plus difficiles à diminuer. Les organisations avancent avec confiance, mais prennent rarement le temps de se demander si leur orientation et leurs intentions concordent toujours.
Cela ne signifie pas que toutes les questions sensibles doivent être discutées publiquement ou résolues rapidement. Certaines doivent être abordées avec discrétion. D’autres, avec patience. Le défi consiste à faire la différence entre une question productive et une observation superflue. Les problèmes commencent lorsque l’évitement devient naturel et que l’inconfort devient une raison d’arrêter de réfléchir.
Les organisations saines n’évitent pas le malaise. Elles savent en tirer parti. Le silence peut sembler stabilisant à court terme, mais il entraîne généralement l’effet contraire au fil du temps.
Bien avant que les organisations modernes ne s’inquiètent des cadres de gouvernance ou des cycles d’approvisionnement, les philosophes avaient compris le pouvoir d’une minutieuse remise en question. Socrate n’avait pas pour objectif de convaincre avec ses réponses, mais plutôt de créer un espace favorable à la compréhension.
Le défi auquel est confronté le secteur de la défense aujourd’hui n’est pas lié à un manque de savoir-faire ou d’engagement. Il correspond plutôt à un besoin d’apprendre à poser des questions difficiles sans manifester de dissentiment et à percevoir l’inconfort non pas comme un signal d’arrêt, mais comme une indication qu’on a cerné quelque chose d’important.
