Ralentir pour mieux accélérer : pourquoi la gestion rigoureuse des TI est indispensable à l’ère de l’IA

Texte initialement publié le 27 avril 2026 dans CIO.com par Glen Brookman

L’IA n’est pas un raccourci vers la transformation, et son succès dépend des assises que les dirigeants ont mis en place bien avant son adoption.

Récemment, j’ai discuté d’IA avec un groupe de dirigeants d’entreprise et de cadres en technologie. C’est le genre de rencontre à laquelle j’ai participé d’innombrables fois au cours de ma carrière, mais j’ai remarqué ce jour-là quelque chose de différent. L’énergie semblait plus intense et teintée d’un sentiment d’urgence qui n’était pas présent il y a un an. Ce qui m’a surtout frappé, c’est de constater à quel point les attentes envers l’IA sont élevées : on la veut simple, rapide et presque capable de transformer les choses comme par magie.

Les questions posées traduisaient d’ailleurs ces attentes : en combien de temps ce processus peut-il être automatisé? À quelle vitesse pouvons-nous intégrer ces capacités? Pourquoi ne pouvons-nous pas accélérer cette transformation? La curiosité qui caractérisait autrefois les conversations sur l’IA a laissé place à une dynamique de concurrence accrue.

La progression fulgurante de l’IA a fait naître l’idée que toutes les organisations devraient évoluer au même rythme.

En écoutant les questions, j’ai compris quelque chose d’important : l’écart se creuse entre les capacités instantanées qu’on attribue à l’IA et ce qui est nécessaire pour l’adopter de manière responsable. Plus la technologie évolue rapidement, plus il devient essentiel de fonder nos décisions sur du concret. Avec les années, j’ai appris que la technologie ne peut jamais se substituer à des éléments fondamentaux comme la gouvernance, l’assurance de la qualité, la sécurité et la préparation opérationnelle. Au contraire, ces éléments prennent encore plus d’importance. Si une organisation dispose de bases solides, l’IA les renforce. Si ces bases sont fragiles, l’IA met en lumière cette fragilité.

C’est pourquoi l’idée de ralentir pour mieux accélérer est devenue si cruciale. Il ne s’agit pas de résister à l’innovation, mais de préparer le terrain pour qu’elle puisse y prendre racine. Nous devons être conscients que le désir d’agir rapidement doit s’accompagner de la discipline nécessaire pour agir efficacement. Les organisations qui comprennent l’importance de cet équilibre obtiendront un avantage concurrentiel. Les autres s’exposent à une atteinte à leur réputation et risquent de subir des pertes financières et de perdre la confiance de leurs clients.

Les chefs de l’information sont sous pression pour accélérer l’adoption de l’IA. Les conversations sur le sujet qui étaient auparavant axées sur l’exploration se teintent maintenant d’une pointe d’impatience. Les chefs d’entreprise veulent saisir les occasions. Les conseils d’administration exigent une transformation visible. Les clients s’attendent à des services plus intelligents et plus réactifs. Les fournisseurs promettent des résultats rapides. Il n’est donc pas surprenant que de nombreuses organisations estiment qu’elles doivent agir immédiatement. Selon le dernier rapport mondial sur la technologie de KPMG (en anglais), 87 % des dirigeants canadiens en technologie affirment que leur rôle a considérablement évolué au cours des deux dernières années, et qu’ils s’attendent à ce que le rythme du changement continue de s’accélérer. 

Mais la précipitation comporte des risques. Mon expérience et mes conversations avec d’autres chefs de l’information mènent aux mêmes constats : des systèmes informatiques qui n’ont pas été conçus pour les tâches qu’on leur demande maintenant d’accomplir doivent soudainement prendre en charge des modèles d’IA qui exigent une infrastructure différente. Des ensembles de données qui n’ont pas été nettoyés ni soumis à une gouvernance adéquate sont utilisés dans des outils qui présument de leur l’exactitude et de leur cohérence pour générer des résultats. Des modèles d’exploitation pensés en fonction d’un développement progressif et linéaire doivent maintenant permettre une expérimentation rapide. Il s’agit là de défis bien réels qui surviennent bien avant la mise en œuvre d’un premier cas d’utilisation de l’IA au sein d’une organisation. 

Je dis souvent aux membres de mon équipe qu’il est risqué de déployer de nouvelles technologies sans d’abord repenser la mise en œuvre. Il n’est évidemment pas possible de restructurer des décennies de processus du jour au lendemain, surtout lorsqu’il s’agit d’IA. Les systèmes sous-jacents, les données et la gouvernance sont essentiels et ne ralentissent pas les organisations, mais renforcent leur résilience. Ils déterminent également si une initiative d’IA devient une capacité durable ou s’il s’agit d’une activité ponctuelle qui ne prendra pas d’ampleur.

La précipitation nuit à la préparation. Je constate souvent avec inquiétude qu’on croit à tort que la mise en place de bases solides peut être repoussée. On suppose que la puissance de l’IA peut pallier les lacunes en matière de processus, de planification ou de gouvernance. J’ai vu émerger une tendance à faire abstraction des règles de base, surtout dans les organisations sous pression qui préfèrent être premières plutôt que d’être prêtes. La préparation peut sembler lente, mais la négliger crée de la fragilité. Un système qui n’a pas été conçu pour la vitesse d’exécution ne deviendra pas plus rapide simplement parce qu’on y intègre l’IA. Pire, l’IA ne fera qu’accroître sa vulnérabilité. 

C’est pour ces raisons que 75 % des organisations canadiennes continuent de recourir à la mise en œuvre de projets pilotes structurés, qui offrent un cadre rigoureux pour apprendre, s’adapter et passer à plus grande échelle. Les projets pilotes demeurent essentiels parce qu’ils traduisent l’idée que le progrès exige de la rigueur. De cette façon, les organisations sont également mieux outillées pour éviter une expérimentation éparpillée qui crée souvent de la confusion, entraîne des résultats incohérents et les empêche de saisir des occasions.

La gouvernance joue également un rôle de premier plan. Sans elle, les organisations risquent de se précipiter vers l’adoption de nouveaux outils sans procéder aux contrôles nécessaires, de déployer des fonctionnalités sans encadrement clair ou d’exposer des données sensibles sans s’en rendre compte. Lorsque les étapes fondamentales – validation, tests, sécurité – sont négligées, des vulnérabilités finissent par se manifester sous forme de pannes de systèmes, de résultats incorrects, voire d’atteintes à la réputation. Il ne s’agit pas seulement d’enjeux techniques, car il y a une incidence sur la confiance, et la confiance est au cœur du leadership moderne. 

Les risques associés à une évolution trop rapide se sont accrus au cours des dernières années. Près de la moitié (49 %) des chefs de l’information et de la technologie interrogés affirment que la technologie constitue une plus grande source de risque que de résilience pour leur organisation. Il s’agit là d’un rappel que l’IA n’est pas une simple solution clé en main. Elle requiert une intégration réfléchie ainsi qu’une bonne compréhension des interdépendances et de la complexité de l’environnement dans lequel elle doit s’intégrer.

Tout cela place les chefs de l’information à un moment charnière. Nous sommes appelés à guider les organisations à travers l’un des cycles technologiques les plus rapides de l’histoire. Les attentes augmentent. La surveillance s’intensifie. Les décisions que nous prenons ont davantage de portée, et les conséquences des erreurs sont plus visibles que jamais.

Mais ce moment charnière recèle aussi des occasions. Au Canada, sept organisations sur dix affirment que leur fonction TI pilote la mise en œuvre de l’IA, et plus de la moitié considèrent les TI comme un facteur de différenciation stratégique dans leurs efforts pour se positionner parmi les premiers adoptants. Cette confiance ne va pas de soi. Elle se construit en assurant la stabilité, la transparence et des résultats concrets. Elle repose également sur la démonstration qu’une approche responsable aide les organisations à progresser plus rapidement à long terme, tout en aidant le personnel à comprendre ce qu’implique une adoption responsable de la technologie. Chez KPMG Canada, le déploiement de l’assistant d’IA agentique, Omni, illustre bien ce principe. Notre capacité à le mettre en œuvre rapidement et de façon responsable découle de la crédibilité que nos équipes des TI ont bâtie au fil du temps. Il s’agit d’un excellent exemple de la façon dont une approche disciplinée, axée sur la préparation, permet aux organisations d’accélérer le rythme lorsque les occasions se présentent.

La crédibilité est ce qui permet à un chef de l’information de s’exprimer sans détour lorsque l’échéancier est irréaliste ou que les travaux de préparation ont été négligés. Elle contribue à atténuer le sentiment d’urgence ainsi que l’impression d’être réfractaire à l’innovation au profit de la préparation. Lorsque les dirigeants de l’organisation comprennent que l’adoption responsable n’est pas un obstacle au progrès mais la voie à suivre pour réussir, ils sont beaucoup plus susceptibles d’écouter.

La crédibilité des chefs de l’information influence également la façon dont les investissements technologiques sont priorisés et échelonnés. Lorsque la fonction TI est perçue comme un partenaire plutôt que comme un centre de coûts, les organisations sont en mesure d’innover plus rapidement, de mieux gérer les risques et de créer une valeur mesurable tout en permettant aux chefs de l’information de prendre un élan qui se perpétue bien au-delà du premier déploiement. 

Le rôle du chef de l’information n’est pas de freiner, mais de s’assurer que l’organisation dispose d’un levier stable, d’une direction fiable et d’une trajectoire claire avant d’accélérer. La pression pour avancer rapidement continuera de s’intensifier, mais les contraintes demeurent bien réelles. Les assises restent cruciales et il est de notre responsabilité de rappeler cette réalité à nos organisations. Lorsque nous contribuons à orienter le changement plutôt que de le subir, la portée des décisions que nous prenons peut aller bien au-delà de la durée de vie des technologies elles-mêmes.

Ralentir pour mieux accélérer n’est pas une contradiction. C’est une stratégie fondée sur l’expérience et sur la compréhension que la transformation durable se construit, elle ne s’improvise pas dans la précipitation. L’IA continuera d’évoluer, tout comme l’engouement continuera de croître. Mais l’innovation responsable ne consiste pas à être le premier, mais à être prêt. Si nos décisions s’appuient sur des fondations solides et sont guidées par la transparence, la rigueur et l’équilibre, nous ne serons pas à la traîne dans la course à l’IA – nous serons en position pour la gagner.