Gestão de riscos nas empresas familiares

As empresas familiares desempenham um papel central na economia brasileira. A capacidade de construir legados, preservar valores e manter uma visão de longo prazo frequentemente se traduz em negócios resilientes e competitivos. Contudo, em um ambiente marcado por inovação, volatilidade econômica, novas demandas regulatórias e mudanças geracionais, a gestão de riscos tornou-se um elemento indispensável para a sustentabilidade dessas organizações.

O estudo “KPMG Global Family Business Report” identificou que os negócios familiares reconhecem cada vez mais a necessidade de fortalecer estruturas de governança, profissionalizar a gestão, desenvolver talentos e aperfeiçoar a gestão de riscos para enfrentar os desafios da próxima década.

O estudo, conduzido com 1.927 líderes empresariais globais em 41 países, aponta que as empresas  familiares estão em um momento decisivo de transformação, no qual a capacidade de antecipar e administrar riscos será um diferencial competitivo. O recorte brasileiro da pesquisa, em que 122 líderes foram ouvidos, traz as mesmas conclusões.

Toda empresa está exposta a riscos que podem comprometer resultados estratégicos, operacionais, financeiros e reputacionais. Nas empresas familiares, esse desafio é ainda mais complexo, porque os interesses empresariais frequentemente coexistem com relações emocionais e patrimoniais.

Entre os principais riscos que atrapalham esse tipo de negócios, destacam-se:

Embora esses riscos sejam comuns a diversas organizações, existe uma categoria particularmente relevante no contexto das empresas familiares: os riscos decorrentes das relações familiares.

Um dos aspectos mais singulares dessa organização é a presença de membros de uma mesma família ocupando posições de liderança, muitas vezes em diferentes áreas e níveis hierárquicos. Tal característica pode representar uma vantagem quando o propósito, a confiança e a visão de longo prazo se alinham ao legado familiar. No entanto, pode gerar riscos específicos, os quais precisam ser administrados de forma estruturada.

Conflitos familiares podem migrar para o ambiente corporativo e impactar decisões estratégicas, processos de sucessão, investimentos, política de remuneração e critérios de promoção. Além disso, diferenças entre gerações podem levar a divergências sobre inovação, digitalização e apetite ao risco.

Também é comum observar situações em que papéis familiares e profissionais não estão claramente definidos. Quando relações de parentesco interferem na cadeia formal de comando, podem surgir dificuldades na prestação de contas, na avaliação de desempenho e na autonomia dos gestores.

Por essa razão, estruturas de governança bem definidas — como conselhos de administração, conselhos de família, acordos societários e protocolos familiares — são essenciais para a mitigação desses riscos e a preservação da harmonia entre família, patrimônio e negócio.

O estudo da KPMG identifica uma transformação estrutural relevante nas empresas familiares. Globalmente, observa-se uma migração gradual dos modelos de negócios administrados diretamente pela família para estruturas com gestão profissional e supervisão fortalecida por mecanismos de governança.

No Brasil, essa mudança é ainda mais evidente. Hoje, 48% das empresas familiares operam sob um modelo de gestão predominantemente family run. Entretanto, a expectativa é que esse percentual caia para 8% nos próximos dez anos, refletindo uma forte tendência de profissionalização da gestão e maior separação entre propriedade, governança e administração executiva.

Essa evolução representa um passo importante para fortalecer a capacidade das empresas familiares de competir em ambientes cada vez mais complexos. Contudo, a profissionalização, por si só, não elimina os riscos. Ao contrário: à medida que as estruturas organizacionais se tornam mais sofisticadas, cresce a necessidade de estabelecer processos formais de identificação, avaliação, monitoramento e resposta aos riscos.

Então, profissionalizar a gestão não significa contratar executivos externos. O processo exige clareza na distribuição de responsabilidades, critérios claros para a tomada de decisões e mecanismos capazes de assegurar que os riscos sejam considerados na definição e na execução da estratégia.

Apesar dos avanços, os resultados da pesquisa da KPMG mostram que a gestão de riscos ainda não ocupa o espaço que deveria. Segundo os dados do recorte brasileiro, 22% das famílias empresárias têm uma estrutura abrangente de gestão de riscos, enquanto menos de 20% contam com papéis e responsabilidades definidas para esse gerenciamento. Esses números evidenciam uma lacuna relevante entre a percepção dos desafios futuros e a preparação efetiva para enfrentá-los.

O próprio estudo conclui que a preparação para riscos não está evoluindo na mesma velocidade em que aumentam as ameaças relacionadas à tecnologia, cibersegurança, sucessão, governança e atração de talentos. A pesquisa destaca a existência de uma lacuna de prontidão para riscos justamente no momento em que as empresas se preparam para uma transformação estrutural. 

As empresas familiares mais longevas são aquelas que conseguem equilibrar tradição e transformação. Os valores familiares podem continuar sendo uma fonte de vantagem competitiva, desde que sejam sustentados por mecanismos de governança e gestão compatíveis com a complexidade dos negócios atuais.

Uma gestão de riscos eficiente contribui para a tomada de decisões com maior segurança, protege o patrimônio, fortalece a reputação e amplia a capacidade de adaptação diante das mudanças. Mais do que evitar perdas, seu foco é criar condições para que a empresa cresça de forma sustentável e preserve seu legado para as próximas gerações.

Em um contexto no qual as empresas familiares brasileiras caminham rapidamente para modelos mais profissionalizados, incorporar a gestão de riscos à estratégia corporativa deixa de ser uma opção e passa a ser um requisito fundamental para a perpetuidade dos negócios.