Crescer bem: o novo desafio das empresas familiares

O estudo Global Family Business Report 2025 não deixa dúvidas: para as empresas familiares, “crescer” já não significa ampliar resultados financeiros. A lógica do “crescer por crescer” está cedendo espaço para uma visão mais sofisticada, que redefine o protagonismo em um mundo marcado por incertezas econômicas, disrupção tecnológica e expectativas crescentes por responsabilidade social.

No novo cenário, a pergunta central deixou de ser “quanto crescer?”. Agora, o que importa é “como crescer?”. Essa mudança não é retórica. Ela traduz uma transformação estrutural no modo como as empresas familiares constroem ou não sua perenidade.

O relatório, que ouviu 2.683 negócios familiares em mais de 80 países, revela que apenas 32% da amostra podem ser classificados como de alta performance. Esse grupo, no entanto, lança luz sobre o caminho que separa resiliência de fragilidade: entre as empresas de melhor desempenho, 67% operam com conselhos formais — 10 pontos acima da média global — e quase um quarto das cadeiras desses conselhos é ocupado por membros não familiares.

A presença crescente de mulheres também sobressai, compondo cerca de um terço dos assentos. Esses indicadores mostram que governança sólida não é um acessório, mas uma engrenagem que sustenta decisões estratégicas, mitiga riscos e prepara a organização para ciclos de transição.

Há um elemento simbólico nessa constatação: para prosperar, famílias empresárias precisam romper com a ideia de que valores e confiança bastam por si só. Eles continuam essenciais, mas precisam coexistir com profissionalização, diversidade de perspectivas e mecanismos de accountability. É essa combinação que transforma empresas familiares em protagonistas estabelecidas em seus setores.

Se, no passado, sucessão significava preparar quem assumiria a liderança, hoje se trata de assegurar uma transição complexa: uma transferência de capital, cultura, visão e propósito entre gerações. Isso explica por que negócios familiares têm investido em estruturas sofisticadas de governança. A continuidade do negócio deixou de ser um ato simbólico e passou a ser um processo estratégico, cujo êxito depende da qualidade das decisões e da clareza dos rumos.

A sustentabilidade, que muitas vezes é vista como agenda externa, emerge no relatório como um vetor de competitividade interna. Entre as organizações classificadas como de alta performance, 48% apresentam forte engajamento em práticas sustentáveis. E mais: 80% mantêm atuação ativa nas comunidades em que estão inseridas, considerando profissionais, fornecedores e impactos ambientais.  Esses dados demonstram que sustentabilidade não é custo nem obrigação reputacional: trata-se de um indutor de performance, capaz de criar valor no presente e blindar o negócio contra riscos futuros.

O estudo reforça que compreender os motores do crescimento é essencial para que empresas familiares prosperem no longo prazo. Além disso, a expansão não se limita à ampliação de receita ou de geografia: envolve construir resiliência, capacidade de adaptação, visão estratégica e ambientes de tomada de decisão que transcendem a intuição.

O mundo atual recompensa empresas capazes de combinar a agilidade das estruturas familiares com a solidez institucional de organizações profissionalizadas.

A busca crescente por fusões e aquisições (M&A) e capital de expansão também se destacam. Nos últimos três anos, cerca de 500 empresas familiares realizaram aquisições — um número que ilustra a disposição dessas organizações em se reposicionar diante de mercados competitivos.

Vale destacar que 60% dos alvos de M&A são outras empresas familiares. Essa preferência não é aleatória: negócios familiares tendem a compartilhar valores, práticas de gestão e visões de longo prazo, o que facilita integrações culturais, acordos societários e sinergias operacionais.

Outro dado relevante é a presença mais forte de conselhos formais e membros independentes nos negócios familiares envolvidos em operações de M&A. Em 70% das aquisições mapeadas, as organizações compradoras possuíam conselhos estruturados. Ou seja, governança novamente aparece como um habilitador para que decisões de expansão não se tornem movimentos improvisados, mas sim estratégias coerentes com a ambição da família e com os desafios do mercado.

Esse ponto merece atenção especial: aquisições internacionais vão além de transações financeiras. Elas carregam implicações sobre estrutura de capital, sucessão, gestão de risco e visão de futuro.

O pano de fundo de todo esse movimento é o mesmo: a manutenção do protagonismo em um ambiente competitivo. Empresas familiares, por essência, carregam atributos valiosos, como velocidade de decisão, alinhamento entre propósito e estratégia, capacidade de reinvenção e conexão com comunidades locais.

No entanto, esses atributos só se traduzem em vantagem competitiva quando sustentados por governança, profissionalização, disciplina estratégica e compromisso com práticas sustentáveis.

É nesse equilíbrio que está a nova fronteira das empresas familiares. Crescer continua sendo importante — e sempre será. Mas o que distingue as organizações que prosperam é a qualidade desse crescimento: sua coerência, seu impacto, sua perenidade. Em um mundo em constante transformação, famílias empresárias que integram propósito, governança e estratégia permanecem relevantes e moldam o futuro de seus setores.

O estudo da KPMG não mostra “o que fazer”, mas evidencia que a alta performance está cada vez mais vinculada à maturidade institucional e à capacidade de pensar o futuro como um projeto coletivo, intergeracional e sustentável. Para as empresas familiares que desejam manter protagonismo, a mensagem é clara: crescer não basta. É preciso crescer bem.

Por Carolina de Oliveira, sócia-líder da área de Private Enterprise da KPMG no Brasil e na América do Sul.