CEO’ların şirketlerinin büyümesi ve gelişmesine yönelik sağlamaları beklenen katkı artık değişiyor. Şirket yöneticileri, çevik olmak zorunda - değişen müşteri ihtiyaçlarına, hızlanan teknolojik yeniliklere ve rakip firmaların değişim hızına çabuk cevap verecek şekilde aksiyon almaları gerekiyor. Ayrıca, kemikleşmiş yönetim anlayışını ve kurumsal düşünme biçimini sorgulayabilmeleri için, yeni fikirlere her zaman açık olmaları lazım.
Oyunun yeni kuralı
CEO’lar, bir etki yaratmak için daha önceki CEO’lardan daha az zamanları olduğunu düşündüklerinden, bu gereklilik daha da acil hale geliyor. CEO’lara, günümüzde bir CEO’nun ortalama görev süresinin 5 yıl civarında olduğu ifadesine katılıp katılmadıklarını sorduk. Küresel CEO’ların yüzde 74’ü, Türkiye’deki CEO’ların ise yüzde 60’ı buna katıldıklarını ve bu sürenin kariyerlerine başladıklarında daha uzun olduğunu belirtti. Bu görüş, son araştırmaların bulguları ile de uyumlu. Buna göre, yüksek toplam piyasa değerine sahip S&P 500 şirketlerindeki CEO’ların ortalama görev süresi, 2017 yılı sonunda 5 yıldı ve 2013 yılından beri de düşüşte.
Türkiye’deki CEO’ların yüzde 68’si, ortalama 5 yıllık görev süresinin çeviklikle hareket etmeyi daha da önemli hale getirdiğini ifade ediyor.
Görev süresinin ortalama 5 yıl olduğu ifadesine katılan CEO’ların oranı
Murat Yeşildere, CEO’ların azalan ortalama görev süresi hakkında şunları söylüyor: CEO’ların üzerindeki performans baskısı giderek artıyor. Daha da önemlisi bu performans beklentisi ile ilgili zaman baskısı da giderek artıyor, tahammül azalıyor. Giderek zorlaşan ve karmaşıklaşan bu denklemde beklentiler gerçekçi olmasa da, bu trendi değiştirebilmek mevcut sistem içinde pek mümkün değil. Durumu zorlaştıran diğer faktör ise, durumun farkında olan CEO’ların (bazılarının) örneklere bakarak ve endişe duyarak, daha kısa vadeli aksiyonlara yönelmeleri, uzun vadeli stratejik adımlardan, yatırımlardan kaçınmaları. Bu baskı, transformasyonel liderliğin gelişmesini engellerken, pragmatizmin artmasına da sebep oluyor.
Yeşim Pınar Kitapçı, içinde bulunduğumuz dönüşüm sürecinde CEO’ların rolünün daha da önemli olacağını söylüyor ve ekliyor: Tepe yöneticiler içinde bulunduğumuz dönüşümün tüm aşamalarında şirketlere liderlik yapmalı. Bütünsel bir yaklaşımla başarıya ulaşılabileceğine inanıyorum, bu da CEO’ların rolünü artırıyor. Her konuda karar alan, direktif veren, her şeyi önceden gören bir liderlik değil, takımıyla birlikte öğrenen, gelişim/öğrenme kanallarını herkes için açık tutan, yenilikler denemek için teşvik eden, yatırımla destekleyen bir liderlik gerekli. Dönüşüm çok hızlı, bu hıza adapte olmak ve önünde gitmek için tepe yönetime yönelik beklentilerin gerçekçi olduğunu düşünüyorum.
Gelişen düşünce yapıları
Yenilik ve değişimi sağlamak için, CEO’lar, şirketlerine tamamen yeni bir yön vermeye hazırlıklı olmalılar. Bunun için, CEO’ların, geleneksel varsayımları ve öğretileri sorgulamaya, yani ilerlemeye engel olan statükoyu sorgulamaya hazır oldukları bir liderlik zihniyetine sahip olmaları gerekiyor.
Öncelikle, şirket yöneticileri, müşterileriyle yakın ilişki içinde olmalı, onlarla diyaloğu sürdürmeli ve değişen değer ve ihtiyaçlarını anlamalıdır. Örneğin; CEO’lar, müşterilerin şirket yöneticilerinin toplumsal konulardaki duruşunu bilmek istediklerinin farkında. Küresel CEO’ların yüzde 71’i ve Türkiye’deki CEO’ların yüzde 56’sı, şirketlerinin çevre, sosyal sorumluluk ve yönetişim politikalarının, müşterilerinin değerlerini yansıtmasını sağlamanın kişisel sorumlulukları olduğunu düşündüklerini belirtiyor. Küreselde yüzde 55 ve Türkiye’de yüzde 36 ise, “Şirket olarak uzun vadeli ve sürdürülebilir bir başarı elde etmek istiyorsak, salt finansal büyümeden fazlasını hedeflemeliyiz.” diyor.
İkinci olarak CEO’ların, müşterilerin talep ve ihtiyaçlarına dair verilere dayalı öngörüler ile kendi uzmanlık ve sezgileri arasında bir denge kurmaları gerekiyor. Küresel CEO’ların yüzde 71’inin ve Türk CEO’ların yüzde 76’sı kendi tecrübe veya sezgileriyle çeliştiği için verilere dayalı öngörüleri dikkate almadıklarını belirttiklerini gözlemledik. Gitgide daha sofistike hale gelen analitik çalışmalardan faydalanabilmek için CEO’lar, önlerine gelen bulgulara güvenip güvenemeyeceklerinden emin olmalılar.
Üçüncü olarak, değişmeye istekli olmanın bir zayıflık değil, aksine bir güç olarak kabul edildiği bir ortam yaratmaları gerekiyor. Pek çok CEO, bir başarısızlıktan toparlanma için gereken duygusal uyum becerisini geliştirmiştir. Küresel CEO’ların yüzde 74’ü, Türkiye’de ise yüzde 72’si kariyerlerinin başında çok yanlış bir adım attıklarını ancak yanlışlarından ders çıkararak kendilerini geliştirdiklerini belirtti.
Kendi tecrübe veya sezgileriyle çeliştiği için verilere dayalı öngörüleri dikkate almadıklarını belirten CEO'ların oranı
CEO’ların yönetimsel ve operasyonel yükleri artmaya devam ederken psikolojik sermayeleri konusunda da ciddi bir beklenti ve baskı oluşmaya başladı. Bugün her CEO şapkayı önüne koyup kendi kendinin ve değişimin ne kadar farkında olduğunu sorgulamalı. Artık bildiklerinin, gördüklerinin ve öğrendiklerinin yeterli kalmadığını, bunca yaştan, tecrübeden ve başarıdan/başarısızlıktan sonra yeniden öğrenme dönemine girdiklerini kabul etmeliler. Kapitalizmin geleceğinden globalleşmenin gerekliliğine, vekalet teorisinin yapısal sorunlarından değerin bileşenlerine hemen hemen her şeyin sorgulandığı, yönetim biliminin ana denkleminin yeniden yazılmaya çalışıldığı bir dönemden geçerken kendilerinin de kırılgan olduğunu görmekten korkmamalılar. CEO’lar, Growth mindset bakış açısıyla yeniden öğrenme, deneme/yanılma, risk alma ve farklı perspektiflere tolerans gösterme konusunda kendi farkındalıklarını sorgulamak ve geliştirmek durumunda. Bunu yaparken de bilinçli ve planlı olmalılar. CEO’ların yaşam döngüsünde hangi noktada olduklarının göz önünden kaçırmamaları önemlidir. Balayı dönemi, ikinci dönem, olgunluk dönemi, kaygısızlık tuzağı ve ikinci bahar aşamalarından hangisinde bulunduklarını bilmek ve beklentileri buna göre yönetmek, CEO’ların düşünsel yapısını geliştirmeleri açısından çok önemlidir.
Günümüz CEO’ları, daha az zamanda daha çok iş yapmak zorunda olduğu gerçeğini kabul etmeli ve buna göre davranmalı. Yönetim doktrinlerini ve kemikleşmiş uygulamaları sorgulayarak, kendi işletmelerinde kökten değişimi içerden başlatan taraf olmalılar. Müşterileriyle daha güçlü bağlar kurmaları ve müşterilerinin ihtiyaçlarını verilere dayalı analizlerden toplanan öngörüler yardımıyla öngörmeleri gerekeceğini kabul etmeliler. Ayrıca, yeni fikirlerin önyargısız bir şekilde denenebildiği ve değişmeye istekli olmanın bir zayıflık değil, aksine bir güç olarak kabul gördüğü bir ortam yaratmalılar.