Transformacja biznesowa przedsiębiorstw – konieczność czy opcja?

Transformacja biznesowa to w uproszczeniu wdrożenie precyzyjnie zdefiniowanych zmian w ustrukturyzowany sposób w procesach operacyjnych firmy. Może obejmować pełną reorganizację modelu biznesowego, w tym portfolio produktowego czy rynków, na których działa organizacja lub odnosić się do wybranych obszarów działalności, takich jak zakupy, produkcja, sprzedaż bądź też funkcje wsparcia.

Transformacja biznesowa może być koniecznością albo jedną z opcji dla niektórych branż, w zależności od kondycji finansowej przedsiębiorstwa i okoliczności, w jakich się znajduje. W dzisiejszych trudnych czasach, temat transformacji często pojawia się na agendzie zarządów i kadry menedżerskiej. Strategiczna decyzja o uruchomieniu programu transformacji powinna być przemyślana, dobrze zaplanowana oraz zaakceptowana przez organizację.

W ostatnich latach przedsiębiorcy musieli stawić czoła licznym zakłóceniom i wyzwaniom. Kluczowe problemy obejmowały rosnące ceny surowców energetycznych (gaz, węgiel i inne), wzrost kosztów zatrudnienia, liczne zakłócenia w łańcuchu dostaw w wielu przypadkach wpływające na dostępność oraz ceny surowców, jak i również zmieniające się preferencje klientów. Praktycznie każdy sektor doświadczał pewnych turbulencji, co wymuszało działania transformacyjne. Dodatkowo w niektórych przypadkach przedsiębiorstwa mogły liczyć na pomoc ze źródeł publicznych, takich jak NFOŚiGW, ale to też nie wystarczało, by sprostać skali wyzwań.

Przykładowo, w celu ograniczenia ekspozycji na ryzyko związane z rosnącymi cenami energii i paliw i ich wpływu na wyniki finansowe, najczęstszymi rozwiązaniami stosowanymi przez przedsiębiorców było podwyższanie cen produktów i usług oraz poszukiwanie tańszych surowców i materiałów. Jednak takie działania nie zawsze  były możliwe z uwagi na oczekiwania konsumentów oraz konkurencję zagraniczną.

W obliczu dynamicznego wzrostu wynagrodzeń przedsiębiorcy najczęściej inwestowali w systemy pomiaru efektywności oraz automatyzację procesów operacyjnych. Coraz częściej do wynagrodzeń  podstawowych dodawano benefity pozafinansowe, do płacy podstawowej, a ciekawym rozwiązaniem był nadal outsourcing procesów biznesowych.

Transformacja, niezależnie od jej zakresu, niesie za sobą ryzyko zakłóceń w prowadzonej działalności. Największa awersja do ryzyka występuje w mikrofirmach, natomiast najmniejsza – choć nadal wysoka – w dużych przedsiębiorstwach i wynika to z ograniczonego zaufania przedsiębiorców do otoczenia biznesowego oraz społecznego. Przejawia się to na przykład w sposobie finansowania przedsięwzięć biznesowych, gdzie głównym źrodłem są środki własne.

Podejście do zarządzania ryzykiem jest bardzo istotne w procesie planowania i oceny, czy transformacja jest konieczna dla danego przedsiębiorstwa. Ryzyka powinny zostać uwzględnione zarówno podczas podejmowania decyzji o rozpoczęciu tych działań, jak i w trakcie ich realizacji oraz po zakończeniu wdrożenia. 

Każdy biznes, niezależnie od branży, przechodzi przez określony cykl rozwoju. Proces ten rozpoczyna się od powstania organizacji, wprowadzenia produktów i usług na rynek oraz wzrostu skali działania, aż do osiągnięcia dojrzałości operacyjnej. Na tym etapie firma może utrzymać stabilność przez dłuższy czas lub zacząć wchodzić w fazę schyłkową, prowadzącą do zakończenia działalności. Istotnym elementem w całym tym procesie jest świadomość kadry zarządzającej, na jakim etapie jest organizacja w danym momencie.

Świadomość ta powinna być poparta regularnym monitorowaniem kondycji firmy oraz rynku, w tym klientów, dostawców, konkurencji oraz ogólnie zachodzących i przewidywanych trendów. Jeśli kondycja przedsiębiorstwa się pogarsza, a biznes nie jest w stanie dostosować się do otoczenia zewnętrznego, jest to sygnał, że konieczna może być transformacja. Do doprecyzowania pozostaje jedynie zakres, w jakim taki program powinien zostać przeprowadzony.

Aby odpowiedzieć na to pytanie, przedsiębiorstwo powinno zweryfikować w ustruktyryzowany sposób efektywność funkcji, procesów i technologii.. Należy również ocenić wymagania rynkowe, w tym zachowania klientów, ceny, działania konkurencji oraz czynniki makroekonomiczne.

W trakcie takiej oceny warto także pójść o krok dalej i na podstawie dostępnych informacji oraz wiedzy antycypowować, jak dana branża czy sektor mogą wyglądać w przyszłości. Tak szeroka ocena sytuacji pozwoli nam odpowiedzieć na pytania, czy nasza organizacja wymaga działań naprawczych.  

W celu analizy zasadności wprowadzenia działań strategicznych, KPMG wykorzystuje metodykę „9 Levers of Value”, która obejmuje wszystkie elementy modelu biznesowego i pomaga ukierunkować transformację w strategiczną stronę, nie pomijając żadnych istotnych szczegółów. 

Dobrze zaplanowana transformacja to przemyślany i precyzyjnie policzony plan wdrożenia zmian w organizacji. W dzisiejszych czasach bardzo często słyszy się stwierdzenie „data is a king”. Dla każdego przedsiębiorcy kluczowe jest zadbanie o dostęp do wysokiej jakości danych, które pozwalają na wyciągnięcie kluczowych wniosków. Plan transformacji powinien opierać się na danych, pozwalających określić kiedy i jakie inicjatywy powinny zostać przeprowadzone oraz jaki powinien być ich efekt. Efektywna transformacja nie jest możliwa bez zaangażowania kompetentnych osób, które wezmą na siebie odpowiedzialność za realizację działań. Odpowiednio dobrane i zgrane zespoły wdrożeniowe to istotny warunek do odniesienia sukcesu.

Technicznie plan tranformacji powinien zawierać szczegółowe harmonogramy, rozliczenia budżetowe, role i odpowiedzialności, punkty kontrolne oraz co najważniejsze – jasno zakomunikowany cel. Należy pamiętać, że nieodpowiednio przeprowadzona transformacja może przynieść więcej wyzwań i kłopotów niż oczekiwanych korzyści. Największym ryzykiem jest zakłócenie lub przerwanie operacji biznesowych.

Transformacja może być skomplikowana i pracochłonna. Niezależnie od jej złożoności, kluczowe jest, aby kadra zarządzająca na bieżąco monitorowała postępy. Na rynku dostępne jest szerokie spektrum narzędzi i systemów,  które pomagają śledzić postęp prac, identyfikują ryzyka, analizują odchylenia od pierwotnych założeń finansowych i biznesowych, dokonują ewaluacji kwesti budżetowych lub pozwalają precyzyjnie określić i oceniać pracochłonność i przypisywać odpowiednie zasoby do prac.

W przypadku gdy transformacja łączy ze sobą kilkanaście złożonych inicjatyw, ważne aby organizacja uruchomiła program oraz funkcję, pod której parasolem koordynowane będą działania, a wszystkie zależności były identyfikowane i adresowane w odpowiednim czasie. Proces monitorowania przebiegu transformacji przede wszystkim ogranicza ryzyko błędów, niepełnej realizacji celów oraz niepowodzenia całego przedsięwzięcia.

Transformacja w zakresie wybranych obszarów przedsiębiorstwa zwykle trwa od 12 do 24 miesięcy, choć są przykłady, gdzie adopcja zmian i dostosowanie się do wymogów rynkowych w procesie transformacji może trwać kilka lat, zanim przedsiębiorca osiągnie lub odzyska stabilną pozycję rynkową. W dzisiejszych czasach niestabilności organizacje agile, cechujące się wysoką elastycznością, przeprowadzają transformacje najszybciej i z najlepszymi wynikami.

Choć zaplanowane działania w ramach programu transformacji mają określony czas trwania, utrzymanie osiągniętych wyników powinno pozostać priorytetem kadry menedżerskiej. Transformacja biznesowa może być procesem ciągłym, z przerwami na ocenę wyników, złapanie „oddechu” organizacji, przeorganizowanie zasobów lub przeczekanie niestabilnych okresów wynikających z czynników mikro- lub makroekonomicznych. Proces ten powinien mieć jednak wyznaczone półmetki (kamienie milowe), aby zapewnić kontrolę oraz zaangażowanie i motywację osób biorących w nim udział.

Reasumując, transformacja biznesowa może skutecznie poprawić kondycję przedsiębiorstwa – pod warunkiem, że jest ona przeprowadzona w przemyślany i ustrukturyzowany sposób, z zaangażowaniem odpowiednich zespołów w organizacji oraz oparta na rzetelnych danych. Transformacja może w niektórych przypadkach być jedyną szansą na przetrwanie, albo stworzenie nowych możliwości na rozwój. Należy jednak pamiętać o identyfikacji ryzyk, którymi trzeba zarządzić na początku procesu. Obecne czasy zmuszają wielu przedsiębiorców do takich działań, ale wymaga to pełnego zaangażowania i kontroli takiego przedsięwzięcia.