Prioriteren binnen de bestuurlijke digitale agenda

De bestuurlijke digitale agenda en uitvoeringskracht binnen de Nederlandse overheid staan zwaar onder druk. Er zijn steeds meer opgaven en de burger verwacht toegankelijke onlinediensten en producten. Bovendien komt er nieuwe wet- en regelgeving aan die directe invloed heeft op het digitaliseringsprogramma van overheden; denk bijvoorbeeld aan datastrategie en de inzet van generatieve AI. Hoe kunnen overheidsorganisaties al die uitdagingen het hoofd bieden, en bij krimpende budgetten en personeelsschaarste toch hun portfolio? Waar liggen de grote kansen die de digitalisering natuurlijk ook biedt? 

Onder leiding van Deborah Hofland, Partner Publieke Sector KPMG, lieten twee KPMG’ers hier hun licht over schijnen tijdens een recent interactief webinar: Tim de Koning, Director Digital Transformation, en Peter Kits, die als partner is gespecialiseerd in Law Technology, IP & Data. Zij zien enkele grote bewegingen op weg naar een oplossing. Volgens hen ligt de focus op strategisch portfoliomanagement: een multidisciplinair proces waarbij strategie, control, hr, compliance en architectuur in een strategisch raamwerk worden geïntegreerd. En daarnaast is een strategische data-aanpak onmisbaar, met daaraan gekoppeld de gewenste stappen om compliant te blijven met wet- en regelgeving. 

Hoe kunnen overheidsdiensten doortastend prioriteren? De Koning neemt de webinardeelnemers als eerste mee. Er ligt een hele forse digitale agenda met prioriteiten, dat is duidelijk. Prioriteren is altijd al een uitdaging geweest, maar sommige zaken zijn echt veranderd. Denk aan de huidige schaarste aan resources en talent, een schaarste die nijpender is dan ooit. Het is erg lastig om mensen te vinden met de benodigde technologische kennis. Daarnaast zorgen budgetbeperkingen voor een grote druk op het portfolio. En dan zijn er ook nog nieuwe, Agile-gebaseerde waarin budgettering en prioriteitstelling anders werken. In plaats van langetermijnprogramma's met grote businesscases is veel frequenter prioriteren nu waar het om draait. Op elk organisatieniveau neemt het tempo van prioritering toe. Logisch, want sturen op waarde betekent automatisch meer sturen. 

Tijdens het webinar werden ook vragen gesteld aan de deelnemers. Eerste vraag: “Hebt u voldoende inzicht in de lopende digitale initiatieven en hebt u scherp in beeld waar ze aan bijdragen?” Voldoende inzicht en overzicht is er wel, zegt 60%, maar hoe de afzonderlijke initiatieven precies bijdragen, is vaak minder duidelijk.

Door goed portfoliomanagement weet je als organisatie wat je aan het doen bent, zegt De Koning. Maar je weet dan nog niet hóé iets bijdraagt. Weet je precies wat je wilt bereiken? Is je waaróm voldoende helder? Of het nu gaat om bijvoorbeeld klanttevredenheid, capaciteitsgroei of een ander thema uit het portfolio, de twee startvragen zijn altijd: (1) ‘Waarom doen we dit?’ en (2) ‘Kan ik uitleggen wat de dingen die we doen bijdragen aan het waarom?’ Vervolgens kom je uit op een strategisch raamwerk, waarin je doelstellingen en het waarom zijn vervat, maar ook hoe je die hebt gekwantificeerd en welke metrieken je daarbij gebruikt. En zo kun je op elk niveau bekijken wat je nodig hebt om op de gewenste resultaten te sturen. Stel, je wilt vanuit je strategie een bepaalde capaciteit met 20% vergroten, dan kun je individuele initiatieven beoordelen op de bijdrage die ze daaraan leveren. De uitdaging begint dus bij de kwantificering van je strategische raamwerk. 

Om strategische verdieping aan te brengen, is het goed om doelstellingen en thema’s verder af te pellen. Een methode zoals OKR, bijvoorbeeld, helpt teams en individuen bij het stellen van (sub)doelen. Zo kun je doelstellingen vervolgens kwantificeren, en kun je ze als team ‘naar boven toe’ verantwoorden. Omgekeerd is er dan minder top-downsturing nodig en dat geeft de hogere bestuurslagen meer ruimte. Je strategische raamwerk is een levend iets, een basis voor een continue dialoog. Op het hoogste niveau is zo’n raamwerk twee tot drie jaar houdbaar, maar naarmate je dieper in de organisatie komt, worden de doelstellingen en de kwantificering op steeds kortere termijn herzien.

Portfoliomanagement en strategie bij elkaar brengen, is dus onvermijdelijk een multidisciplinaire aangelegenheid. Ook Legal wordt erbij betrokken, net als Finance en HR. Een ontwikkeling die overigens duidelijk gaande is in de publieke sector. Bijna 65% van de deelnemers zegt dat dit bij hen inderdaad al aan de orde is. Goed nieuws dus, waarbij De Koning aantekent dat niet alles zich op dezelfde manier laat prioriteren. Stop zodra je merkt dat hetgeen je doet niet bijdraagt aan het waarom, aan de doelstellingen. Dat kan lastig zijn in de publieke sector, maar als je dingen niet kunt uitleggen, staat wat je doet sowieso stil. 

Over naar de wet- en regelgeving die eraan komt, en daarmee ook naar Peter Kits, die kan bogen op veel internationale ervaring in dit domein. De meeste deelnemers denken dat er tussen de 10 en 50 nieuwe wetten vanuit de EU op ons afkomen, wetten die in 2026 zullen gaan gelden. Het zijn er maar liefst 126! Ja, het is een golf van nieuwe wetten en regels. Je vraagt je af waarom het er zó veel zijn, maar er zit samenhang in, zegt Kits. En er moeten ook veel dingen worden geregeld. Eerdere EU-wetten rondom digitalisering gingen vooral over privacybescherming (AVG). Het fundament van de nieuwe wetten wordt gevormd door de grondrechten van de burger (CFREU-verdrag) en de grondbeginselen van de EU en de interne markt (VWEU-verdrag) en dus uiteindelijk door onze democratische waarden. De nieuwe wettelijke initiatieven, van de Data Governance Act tot de AI Act, vertellen je bovendien niet alleen wat je móét, maar ook wat er mág. En door digitalisering wordt ook veel meer mogelijk, zoals betere communicatie met burgers. 

De juridische en de technologische werkelijkheid komen dus samen. Alles komt tegelijk, en dat vormt een forse opgave binnen het sociale en fysieke domein.

In de publieke sector zijn er steeds minder mensen en geld om zaken in goede banen te leiden. Sterker nog, de publieke sector moet méér doen met minder, en dat is natuurlijk onmogelijk. Afwegingen maken, prioriteren. Dat is de opdracht. Niet makkelijk, als je ziet wat er allemaal speelt en moet gebeuren, maar het is wel mogelijk als je samen de juiste keuzes weet te maken. Je zult ook zien dat je als organisatie niet overal aan hoeft te voldoen; je hebt niet voor elke wet een jurist nodig. 

Een goed begin is het nagaan en in kaart brengen van deze drie punten:
1.       Bewustwording. Hoeveel wetten zijn er op mijn organisatie van toepassing?
2.       Kennis. Hoe passen we die wetten toe?
3.       Urgentie. Wat moeten we als eerste aanpakken?

Het is belangrijk te beseffen dat het niet alleen gaat om toezicht houden op functies en taken. Het gaat er ook om hoe je aansluiting vindt bij generieke functies. Denk aan deelname op data-platforms en digitale identificatie, of het gebruik van AI (risico of verbetering?), maar ook aan wallets, biometrie, machinelearning, federale datastelsels, API-eigendom, hardware, cybersecurity, de aansluiting op een cloudinfrastructuur, en noem maar op. Voor de publieke sector is het van belang om digitale middelen te vertalen naar commitment; wat moet eerst en wie betaalt wat. Dataopslag, licenties, onderhoud: het kost allemaal geld. En dat moet verantwoord worden. 

Wettelijk gezien moeten overheidsorganisaties hun data proactief in een bepaald format ter beschikking stellen. Hier gaat het dus niet alleen om strategie en waarborging, maar ook over de vraag 'Hoe draag je bij aan de groei van een veilige data-economie?’ Behalve databescherming zijn er dus nog veel meer EU-doelen die een rol spelen. Denk aan een secundair gebruik van patiëntgegevens dat in de toekomst mogelijk wordt gemaakt. Kits gaat ook in op risico’s. De overheid kan niet de grenzen opzoeken, zoals dat in de private wereld soms wel gebeurt, maar moet maximaal compliant zijn. Bepaalde restrisico’s mag je overigens accepteren, zolang je ervoor zorgt dat je aanpassingen kunt doen wanneer dat nodig is. 

De nieuwe ‘digiwetten’ hebben ook hun plaats in je strategie. Binnen de verschillende wettelijke kaders kun je bepalen wat jouw taak of ambitie is en wat je aan anderen kunt overlaten of samen kunt doen. Zo zijn er al departementen die samenwerken op het gebied van de Data Act. De ‘road to compliance’ is zeker ook een strategisch onderdeel, want je wilt kunnen blijven controleren, bijsturen en aanpassen.

Kits ziet in de praktijk doorzettingskracht naast doorzettingsmacht: soms kan iets niet tot uitvoering worden gebracht, maar gebeurt het toch. Bedenk altijd: waar landt dit nou? Kunnen de ambtenaren er wel mee werken? Met andere woorden: bouw je een vliegtuig, zorg dan ook voor een landingsbaan. Stel, je wilt bijvoorbeeld een open-data-portal: is dit het goeie moment, is er vraag? Door afhankelijkheid van grote techplatformen loop je bovendien risico op ‘vendor lock-ins’, omdat er weinig concurrentie is in sommige markten. Kijk naar de zorg en de elektronische patiëntendossiers. Ze zijn onnodig duur, maar men kan geen kant op. Kits is dan ook een groot voorstander van internationale open standaarden, wanneer dat mogelijk is. Dat maakt het makkelijker voor partijen en mensen om te kiezen voor je dienstverlening. Nu worden de standaarden gebruikt van een handvol techreuzen. Dat heeft ook behoorlijke nadelen, zoals dure licenties en hoge kosten wanneer je zelf wilt innoveren. 

Neem je mensen mee in de waarom-vraag, de doelstellingen en de bijbehorende taken. Stel een multidisciplinaire groep samen en neem deze mee op het pad: dit komt er wettelijk op ons af, wat is wel/niet belangrijk voor ons, dit moet en dit mag, hoe kunnen we onze middelen efficiënt gebruiken? Vertaal het naar de individuele (burger) en de algemene context. Maak je organisatie of departement ervan bewust dat het om veel meer gaat dan de bescherming van privacy. Zet een stip op de horizon. Kortom, prioriteren is een continu proces dat goed ingericht moet worden. Daar kun je nu mee beginnen. En het goede nieuws is dat er binnen de overheid al heel wat in beweging is gekomen.