RAAD event: Hoe hou je als commissaris grip op cultuur en gedrag?

In ons werk worden we allemaal beïnvloed door (onbewuste) overtuigingen, percepties en veronderstellingen – kortom, door de cultuur. Het is de taak van commissarissen om erop toe te zien dat de bestuurders de juiste bedrijfscultuur creëren en de juiste vragen stellen. Maar hoe maak je cultuur en gedrag bespreekbaar? Waar zitten de blinde vlekken in een organisatie? En hoe kun je een CEO en raad van bestuur daarop aanspreken als dat nodig is? Daarop zoomen we in tijdens een KPMG RAAD event met commissarissen/toezichthouders van onder meer banken, ziekenhuizen, bouwbedrijven en culturele instellingen. 

De keynotespreker is dr. Marilieke Engbers, wetenschapper, schrijver, boardroom-begeleider, spreker en docent. Erik van Bekkum, director Soft Controls bij KPMG, gaat in op ethiek en hoe je het juiste gedrag kunt stimuleren. Stephanie Hottenhuis, CEO en voorzitter Raad van Bestuur KPMG, opent de bijeenkomst. Ze heeft ook zelf ervaring als commissaris, zegt ze. Als commissaris stel je continu vragen. Je krijgt talloze documenten en PowerPoint-presentaties en steeds denk je: mis ik niet iets? Van commissarissen wordt steeds meer gevraagd. Je moet de CEO bevragen, luisteren naar je medecommissarissen, en tegelijkertijd afstand houden. Maar ook de maatschappij de boardroom binnenbrengen. 

“Wat je ziet pak je aan en dat is niet eng. Wat eng is, is wat je niet ziet”, stelt Hottenhuis. KPMG doet er alles aan om blinde vlekken te voorkomen. Door teams divers samen te stellen, soft controls te gebruiken, door contact met HR en met jonge mensen, en door te zorgen voor psychologische veiligheid. Toch heeft KPMG, zoals alle ondernemingen, ook blinde vlekken. Laten we zoveel mogelijk ervaringen met elkaar delen: hoe meer blinde vlekken we leren zien, hoe beter. Soft controls zijn daarbij een belangrijk instrument, zoals Van Bekkum vervolgens laat zien.

Als jonge accountant kwam Van Bekkum in aanraking met bouwfraude. Hij raakte gefascineerd door de vraag: waarom doen goede mensen, vaak met de beste intenties, soms toch de verkeerde dingen? Hij stapte over naar de forensische afdeling van KPMG en onderzoekt cultuur en gedrag op het snijvlak van audit, risicomanagement en compliance. Ook accountants beseffen dat alleen ‘hard controls’ niet voldoende zijn om incidenten, fouten en fraude te voorkomen en dat inzicht in soft controls noodzakelijk is om helderheid over (ethisch) gedrag en gedragsnormen te krijgen. Voor accountants zelf is er de NBA praktijkhandreiking 1148: evalueren van soft controls in het kader van de jaarrekeningcontrole. 

Een open, veilige en eerlijke cultuur creëren en handhaven begint met veel vragen. Hoe word ik als commissaris geïnformeerd? Waar zit ik naar te kijken? Waar zit ik NIET naar te kijken? Kan ik de bestuurder challengen? Want ingesleten overtuigingen, aannames en persoonlijke opvattingen zijn zelden zichtbaar. Dat kan blinde vlekken opleveren. Wat zeker kan helpen, is kijken naar interne audits, tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers, kennisnemen van exitgesprekken, en vooral: durf vragen te stellen! Van Bekkum sluit af met de soft controls die ethisch gedrag kunnen stimuleren en ongewenst gedrag kunnen voorkomen: helderheid van de uitgangspunten, goed voorbeeldgedrag (rolmodellen), betrokkenheid, uitvoerbaarheid, transparantie, bespreekbaarheid, aanspreekbaarheid en handhaving.

Hoe ontstaat de discrepantie tussen wat mensen zeggen dat ze belangrijk vinden en wat ze werkelijk doen? Waarom kan het zo enorm fout gaan? Als het gaat om cultuur en gedrag weet Marilieke Engbers als geen ander waar bestuurders en commissarissen mee te maken hebben. Engbers is docent en onderzoeker aan de VU Amsterdam, adviseur van RvC’s en RvB’s en heeft meer dan twintig jaar ervaring als adviseur in leiderschap en verandering. Haar focus, geïnspireerd door de Amerikaan Chris Argyris, is het ongezegde: dat wat niet wordt benoemd en grote impact heeft op gedrag en cultuur. In 2020 verdedigde ze haar proefschrift ‘Hoe het ongezegde de strategische besluitvorming in RvC’s beïnvloedt’. Vervolgens scheef ze op basis van haar promotieonderzoek het boek ‘Onder commissarissen: hoe het ongezegde de besluitvorming in de boardroom beïnvloedt’, en daarna het boek ‘Eenzaam aan de top: het ongezegde, macht en denkfouten in de bestuurskamer’. 

Engbers is vooral geïnteresseerd in het ‘voorbewuste’, het routinematige gedrag van bestuurders en CEO’s. De cultuur in de boardroom bepaalt en creëert de cultuur ‘daaronder’. Ze noemt Enron, waar het door collectief zwijgen en wegkijken totaal misging. Ze neemt de zaal mee langs het ongezegde in boardrooms, de veelheid aan oorzaken en wat je daar als commissaris wel of niet aan kunt doen. Hoe kun je als commissaris goed toezicht houden op de bestuurders? Hoe maak je het ongezegde in boardroom en organisatie tastbaar? Nog te vaak denken commissarissen: het is een bijbaan, de sfeer is goed, laten we bestuur en CEO niet te kritisch bejegenen. Je eigen normen en waarden zien te behouden, zonder te veel mee te bewegen met anderen of te escaleren, dat is de kunst. 

‘Making the undiscussable discussable’ is essentieel om blinde vlekken te vinden. Bestuurders zijn slimme mensen. Chris Argyris liet via zijn onderzoeken in de jaren negentig al zien dat juist zij slecht leren en hun eigen gedrag overtuigend rationaliseren en zo gelijk krijgen. Hij noemt dit ook wel ‘defensieve routines’. Edgar Schein onderscheidde de zichtbare aangehangen waarden (wat mensen zeggen en schrijven belangrijk te vinden) en de diepere, onzichtbaardere waarden die verklaren wat mensen écht doen. Ze geeft het voorbeeld van een vader die tegen zijn zoon schreeuwt dat hij niet mag schreeuwen. Zo ontstaat er al snel incongruentie tussen de aangehangen waarden en wat er wordt gezegd en gedaan. 

Mensen voelen en zien die incongruentie bij anderen, maar deze wordt niet benoemd. Zo worden diepere aannames, angsten en denkfouten, en blinde vlekken die we allemaal hebben, in stand gehouden. Vaak wijzen commissarissen maar ook managers en medewerkers naar regels om dingen niet te zeggen: Ik ben van HR, dit is niet aan mij. Ik ben van Financiën, wat moet ik nou over ziekteverzuim zeggen? Of: Dit is niet het goeie moment… Veel blijft zo ongezegd. 

De bestuurder of CEO, verantwoordelijk voor het dagelijks functioneren, en daarmee de cultuur en strategie van de organisatie, wordt gezien als machtig en krijgt vaak weinig feedback. Ook commissarissen vinden het niet makkelijk om de bestuurder aan te spreken bij lastige kwesties, zoals slecht functioneren.  

Elkaar feedback geven kan blinde vlekken kleiner maken, antwoordt Engbers op een vraag uit de zaal. Maar feedback raakt aan het zelfbeeld van mensen. Hoe graag willen mensen feedback? Mensen schatten continu in of de ander wel feedback wil. Bij twijfel steekt men niet over. Begrijpelijk, want de ander kan vervelend reageren. Een vervelende reactie van een CEO is iets wat mensen graag willen voorkomen. Kortom, dingen bespreekbaar maken is altijd lastig als mensen geen feedback (lijkten te) willen.

Naast vele andere aandachtspunten die Engbers noemt, is er het fenomeen van (governance-)paradigmaverkleving, een term die ze zelf heeft bedacht en die inherente incongruentie oplevert. Je hebt aan de ene kant mensen die meer overtuigd zijn dat je vanuit een meer bedrijfsmatige manier de organisatie moet aansturen (beleid, processen, KPI’s, beoordelingen, cijfers, regels, objectiviteit, et cetera), en aan de andere kant heb je mensen die vinden dat je dit meer op een menselijke manier moet doen (gelijkwaardigheid, autonomie, vragen, dialoog, reflectie, kwetsbaar opstellen, et cetera). Twee complementaire, maar conflicterende paradigma’s die vaak onbesproken blijven, omdat men niet bewust handelt. Je moet je meer bewust zijn van het paradigma waar vanuit je handelt en wanneer je incongruent handelt (‘Ik vertrouw je, maar toch controleer ik je’), waardoor de ander niet meer weet wat je werkelijk vindt. Belangrijk om dit met elkaar te bespreken, maar dat kan ook lastig zijn; het geeft vaak conflicten als mensen overtuigd zijn van hun eigen paradigma. 

Kant-en-klare oplossingen zijn er niet. Maar als commissarissen kun je samen wel gericht verder. Probeer zo goed mogelijk de onbewuste aannames in beeld te krijgen. Focus veel meer op de menselijke risico’s, zoals denkfouten en blinde vlekken. Voer een kritische strategische dialoog met de raad van bestuur over hoe het gaat en vanuit welk paradigma je handelt en waarom. Werk toe naar een ‘agree-to-disagree’ spreekklimaat, waarbij het hebben en waarderen van conflict wordt gestimuleerd, omdat dit de sociale cohesie juist kan versterken. Bedenk dat je wel weet wat je éígen intentie is, maar dat je die van een ander (nog) niet kent. Je weet wel wat het gedrag van een ander doet met jóú, maar je weet niet welke invloed jouw gedrag heeft op een ander. Als mens zijn we geniaal in het maskeren van wat we denken. Zolang we dat in organisaties blijven doen, zal er veel ongezegd blijven – en zijn blinde vlekken onvermijdelijk.