Quality Advisory

Wat is Quality Advisory en waarom kiezen steeds meer ziekenhuizen hiervoor? Roy Stroek en Karlijn Engels-Raats vertellen erover. Zij zijn allebei werkzaam in het Digital Health team van KPMG en expert op het gebied van Quality Advisory voor ziekenhuizen.

Roy: “Ik zou het omschrijven als proactieve, onafhankelijke kwaliteitsbewaking bij complexe implementaties, in ons geval meestal van een nieuw ZIS/EPD-systeem. QA is een functie in de programmastructuur, die een vinger aan de pols houdt. Klanten willen dit steeds vaker onafhankelijk uitgevoerd hebben. We voeren op vaste momenten, bij elke faseovergang, een meting uit om te bepalen wat de voortgang en kwaliteit is. Maar we houden ook buiten die metingen een vinger aan de pols, en geven gevraagd en ongevraagd advies. We hebben ook een plek in de stuurgroep, een belangrijk orgaan in de governance van een veranderprogramma. We signaleren risico’s en geven daarbij concrete aanbevelingen voor verbetering.”

Karlijn: “Quality Advisory is gericht op het identificeren van risico’s en het doen van aanbevelingen om te voorkomen dat die risico's echt problemen worden. De focus van QA ligt dus op het vermijden van bekende valkuilen, waarbij we vooruitkijken; we zeggen niet achteraf waar het is misgegaan. Quality Assurance is er vaak meer op gericht om te bepalen of opgeleverde producten voldoen aan de kwaliteitseisen. Daar ligt de focus dus meer op ‘terugblikken’.” Roy vult aan: “Ook is Quality Assurance meestal onderdeel van het programma doordat het een functie is die in het Project Management Office (PMO) is belegd, terwijl QA onafhankelijk van het programma is gepositioneerd, meestal rapporterend aan de Raad van Bestuur en soms ook aan de Raad van Toezicht.”

De focus van QA ligt op het vermijden van bekende valkuilen. Daarbij kijken we vooruit, we zeggen niet achteraf waar het is misgegaan.

Roy: “Ja, organisaties doen dit soort programma’s niet elk jaar. De (her)implementatie van een ZIS/EPD is een complex veranderprogramma met veel verschillende stakeholders met verschillende belangen en een hoog risicoprofiel. En er is vaak een enorme investering mee gemoeid. Het helpt dan om er een ervaren en kritische partner bij te betrekken. Dat biedt een stuk zekerheid, maar ook een sparringpartner aangezien wij dit soort trajecten goed kennen. En het is tevens een onafhankelijke partij die de prestaties van de leverancier mee kan monitoren en eventueel gericht kan onderzoeken als dat nodig is.”

Karlijn: “We komen wel eens mensen tegen die in eerste instantie wat terughoudend zijn, omdat ze denken dat wij hun werk komen beoordelen. Maar dat is niet wat wij doen. We willen graag hun kijk op het programma horen, zodat we risico’s op tijd kunnen signaleren en kunnen meedenken over mogelijke oplossingen. Wanneer mensen dit door hebben, merken we regelmatig dat ze onze werkwijze en aanwezigheid juist prettig vinden. Ze kunnen zorgen over het programma bij ons uiten, die wij vervolgens verder onderzoeken, en ze kunnen eventuele ‘lastige’ vragen stellen om erachter te komen of er daadwerkelijk een risico of issue is. Hier komt dan via onze rapportage aandacht voor. Ook gebeurt het dat geïnterviewden er door onze vragen soms achter komen dat ze hun aanpak kunnen verbeteren of nog zaken waren vergeten.”

Roy vult aan: “Daarnaast vinden we het heel belangrijk om een goede relatie op te bouwen met het programmamanagement. We hebben hetzelfde doel voor ogen: een succesvolle livegang binnen de kaders van de businesscase. Bij elke meting bespreken we eerst met de programmamanager of er onderwerpen zijn waar we specifiek aandacht aan moeten besteden. Die voegen we eventueel toe aan onze scope. En voordat we onze rapportage opleveren aan de stuurgroep, stemmen we de resultaten af met de programmamanager.” 

Karlijn: “We voeren de QA trouwens bij voorkeur uit in samenwerking met medewerkers van het ziekenhuis. Zij kennen de organisatie en kunnen ontwikkelingen vaak beter duiden. Ook leveren zij een extra paar ogen en oren om signalen op te vangen, bijvoorbeeld over het beeld dat men ‘in huis’ heeft van de komende verandering, de sfeer in het programma en zorgen die er zijn. Interviews doen we graag in duo’s: iemand van ons, samen met een interne medewerker. De QA is daardoor dus niet volledig extern, wat ook helpt bij het creëren van draagvlak voor de QA-functie.” 

We werken graag samen met medewerkers van de klant. Zij zijn een extra paar ogen en oren ‘in huis’ en kunnen risico’s en ontwikkelingen beter duiden.

Karlijn: “Een risico dat we in vrijwel al deze programma’s zien, is dat er (te) veel projecten tegelijk worden uitgevoerd, naast dat grote veranderprogramma. De werkdruk in de zorg is al erg hoog en mensen hebben maar een beperkte tijd en capaciteit om met al die projecten om te gaan. Het is echt nodig om focus aan te brengen, zodat je medewerkers in staat stelt om goed mee te kunnen komen.”

Roy noemt nog een risico: “Omdat ziekenhuizen dergelijke implementaties niet vaak doen, zien we dat het projectmanagement vaak wat minder volwassen is en niet voldoende strak het programma aanstuurt, waardoor er gaten vallen. Ook in de PMO-functie zien we dit terug. Vaak is die te beperkt opgezet, terwijl een goed functionerend PMO essentieel is voor een succesvol programma. Het is de olie in de motor. Een goed PMO monitort proactief op de planning, afhankelijkheden met andere projecten en de kwaliteit van voortgangsrapportages. Een strakke monitoring en aansturing is onmisbaar, omdat een implementatie, eenmaal begonnen, echt een sneltrein is. De leverancier heeft een strakke planning en als ziekenhuis moet je zorgen dat je op de juiste momenten klaarstaat op het ‘station’. Dan moet je wel continu weten wat eraan komt en waar je precies staat.”

Als de leverancier eenmaal aan een implementatie is begonnen, is het een soort sneltrein die doordendert.

Karlijn: “Mede doordat ziekenhuizen weinig ervaring hebben met zulke programma’s en vaak ook niet de capaciteit hebben, worden er altijd veel externen ingehuurd voor de programmaorganisatie. Aan het eind van het programma, na een periode van nazorg, vertrekken die externe medewerkers weer. Vaak is de kennisoverdracht van hen naar de interne organisatie niet goed of niet tijdig geregeld en gaat er kostbare kennis verloren. Dat is zonde en een risico voor het beheer na livegang. 

Daarnaast is een EPD-implementatie (of herimplementatie) een verandering van de werkwijze, en daarmee een structurele ingreep in het dagelijkse werk van veel medewerkers. Dat betekent dat ook processen en vaak zelfs de cultuur moeten veranderen. Het vervangen van het ZIS/EPD is als het vervangen van de ‘aorta’ van het ziekenhuis, zeggen wij weleens. En dus moet er vanaf het begin veel aandacht zijn voor de benodigde veranderingen en vooral voor het goed meenemen van eindgebruikers in die veranderingen. Zij moeten tenslotte met het nieuwe systeem gaan werken. Een implementatiepartij heeft door het hoge tempo en de druk op de einddatum niet altijd voldoende oog voor de belangen van de medewerker. Het is dan onze taak om het programmateam hiervan bewust te maken.”

Het vervangen van het ZIS/EPD is als het vervangen van de ‘aorta’ van het ziekenhuis.

Roy: “Natuurlijk zijn er ook vaak technische uitdagingen, bijvoorbeeld rondom de conversie van de medische dossiers naar het nieuwe ZIS/EPD. Wat we hier vaak zien is dat leveranciers van bronsystemen niet tijdig worden ingeschakeld, waardoor data niet volledig beschikbaar is. Ook komt het voor dat de kwaliteit van data in de bronsystemen laag is, en er adhoc verbeteracties nodig zijn. Ik heb wel eens meegemaakt dat een leverancier de data uit een bronsysteem niet wilde vrijgeven, ondanks dat het ziekenhuis eigenaar was van de applicatie én de data. Dat leverde toen zelfs een gang naar de rechter op. Wij kunnen ziekenhuizen tijdig bewust maken van deze risico’s.”

Karlijn: “We hebben met veel van onze (oud-)klanten nog steeds goed contact. Wij zijn niet de externe partij die komt vertellen hoe het moet, maar werken graag nauw samen met interne mensen van het ziekenhuis en het programma. Daardoor kunnen wij beter identificeren waar mogelijk risico’s zitten en de beste maatregelen voorstellen.” Roy: “Maar eigenlijk kun je deze vraag het beste aan onze (oud-)klanten stellen! Een van de ziekenhuizen waar wij recentelijk de QA voor een implementatie van een ZIS/EPD hebben uitgevoerd, is de Gelderse Vallei in Ede. Zij zullen in een volgende blog vertellen wat onze aanpak tot een succes maakte.”