Deelnemer en werkgever centraal stellen is een nobel en noodzakelijk streven voor pensioenuitvoerders en pensioenfondsen. Maar overdrijven is ook een kunst: de investeringen in het verbeteren van de klantervaring moeten wel in verhouding staan tot de meeropbrengsten. Daarom is het zo belangrijk vooraf te bepalen wat eigenlijk de resultaten zouden moeten zijn van een excellente klantbediening.
Organisaties in de pensioensector focussen in de overgang naar het nieuwe pensioenstelsel meer en meer op klantbediening. Dat is zonder meer terecht, want klanten laten zich bij de keuze voor een organisatie in toenemende mate leiden door de kwaliteit van deze klantbediening. Dat geldt rond pensioenen ook voor deelnemers en voor werkgevers. Nu is van een echt vrije keuze nog geen sprake - en het staat ook niet vast dat die er komt - maar er zijn genoeg redenen om te anticiperen op deze mogelijke ontwikkeling.
In ieder geval lopen de verwachtingen van klanten alleen maar op als het gaat om klantbediening. Organisaties moeten daar eenvoudigweg aan voldoen, anders prijzen zij zichzelf uit de markt. Echter, die verwachtingen zijn grotendeels tot stand gekomen op grond van klantervaringen in andere sectoren, met name retail. Het is de vraag of organisaties in de pensioensector de concurrentie moeten aangaan met kampioenen in deze categorie zoals bol.com en Coolblue.
In onze visie moeten ze dat niet doen. Vanuit de noodzaak om vertrouwen te creëren in het nieuwe pensioenstelsel mag het een volstrekt logische behoefte zijn om de 'klantreis' van deelnemers en werkgevers straks op het maximale niveau te krijgen, tegelijkertijd is dit een valkuil. Kortweg omdat de investeringen die daarvoor gedaan moeten worden, praktisch nooit zullen opwegen tegen het resultaat ervan.
Waarom niet? We stippen twee redenen aan
Ten eerste: pensioenuitvoerders hebben nog andere verantwoordelijkheden dan een excellente klantbediening. Ze moeten ook kostenefficiënt opereren en dus moeten investeringen gekoppeld zijn aan het (financiële) rendement ervan. Ten tweede: de opbrengsten van een excellente klantbediening blijven altijd beperkt omdat de intensiteit en de frequentie van het contact tussen organisatie en deelnemers en werkgevers van een geheel andere orde zijn dan die tussen retailers en klanten. De investeringen in een exceptioneel niveau van de klantbediening zullen door de klanten van pensioenorganisaties niet worden herkend en niet op waarde geschat.
Het is dus zaak de ambities op dit gebied goed af te bakenen. Vaak zien we ook dat 'klanttevredenheid' als doel wordt gekozen bij het maximaliseren van de klantervaring, zonder dat duidelijk is wat daaronder precies wordt verstaan en zonder dat dit doel gekoppeld is aan business doelstellingen. Ook dan dreigt het gevaar dat er geen rem staat op investeringen en dat het niet duidelijk is waartoe ze moeten leiden.
In plaats daarvan zullen organisaties in de pensioensector moeten kiezen. Terwijl het duidelijk is dat ze minimaal moeten voldoen aan de algemene normen (die steeds verder opschuiven), zullen ze ook moeten zoeken naar het optimum qua investeringen: het punt waar de inrichting en investeringen die in tijd en geld gedaan worden, ook leiden tot de prestatieverbeteringen op van tevoren gekozen terreinen.
Het gaat dan om de vraag op welke dimensies van klantervaring de pensioenorganisatie zich wil richten. KPMG hanteert daarbij het Six Pillar-model, geconstrueerd op grond van diepgaand onderzoek naar motivaties en drijfveren van klanten in hun interacties met organisaties. Klanten blijken hun ervaringen op een zestal pijlers te beoordelen, achtereenvolgens empathie, personalisatie, tijd & moeite, verwachtingen, oplossingsgerichtheid en oprechtheid.
Het is dit model dat organisaties in de pensioensector goed kunnen gebruiken om focus aan te brengen in hun streven naar een excellente klantbediening. Het is namelijk onmogelijk op alle zes de pijlers uit te blinken. Meestal bevelen wij aan één pijler als 'dominant' te kiezen en één pijler als 'differentiërend'. Op de dominante pijler streeft de organisatie naar 'onverslaanbaarheid', op de tweede pijler naar een plaatsje in de top. De rest mag 'on par' zijn, vergelijkbaar met peers.
Door het stellen van dergelijke concrete doelen, kunnen pensioenuitvoerders en pensioenfondsen voorkomen dat hun investeringen in een excellente klantbediening uit de pan rijzen. In het nieuwe pensioenstelsel is het absoluut noodzakelijk de klant - deelnemer en werkgever - centraal te stellen, maar het is net zo noodzakelijk om bij de uitvoering van die strategische keuze realistische grenzen te stellen.
Bent u nieuwsgierig naar de manier waarop wij uw pensioenfonds of uitvoeringsorganisatie kunnen helpen? Aarzel niet om contact op te nemen. We gaan graag met u in gesprek.
