本連載は、日刊工業新聞（2023年9月～11月）に連載された記事の転載となります。以下の文章は原則連載時のままとし、場合によって若干の補足を加えて掲載しています。
リスキリングによるウェルビーイングの創出
最終回となる本稿では、リスキリングの今後の展望について解説します。
リスキリングは、今いる人材を事業戦略に適応させる「組織的な教育」であると言えます。組織の戦略によってリスキリングが必要な人材と内容は変わり、その背景には「デジタル活用」と｢イノベーション｣があります。リスキリングの対象者は、スキルのアップデートにさほど関心が高くなく、｢今も変わらず組織に貢献できており、自分にはリスキリングの必要はない｣と考えている社員たちも含まれます。自分の仕事のスタイルが確立し、成功体験に固執し始めてきた頃がリスキリングする時期と言えるでしょう。
若手社員の育成や、役職定年・定年後のシニア人材の再雇用を目的とした育成はリスキリングではありません。日本企業でリスキリングが進まないのは、その目的が曖昧で経営層のコミットが弱いことが原因です。リスキリングをうまく進めるには、まずその位置付けを明確にすることが必要です。個人の自発的な要求に基づく学習やシニアを再活用する学習とは分けて考えるべきで、人材投資として組織的に行う必要があります。
次に、経営トップが人材開発にフルコミットすることが求められます。｢人材の能力をアップデートし続けていくことがこれからの人事戦略の柱であり、その中心にリスキリングがある」という考えのもと、経営トップが社員に学び直しの必要性を訴え続けることが有効です。
日本企業でリスキリングが進まない理由の1つに、現場管理職の理解の得難さが挙げられます。リスキリングは労働時間内に行われるため、どうしても部下の業務時間が割かれてしまうからです。リスキリングが全社戦略であることを前面に押し出し、経営トップの本気度を社員が理解できた状態でリスキリングに入ることにより、このようなケースを回避できるでしょう。
取締役や執行役員がアップデートした姿を見せることも必要です。日本企業の多くは部長以上の役職者になると研修が減り、役員クラスでは自発的な社員以外は研修を受けなくなる傾向があります。まずは、経営層が率先して自らをアップデートし続けている状態を見せることで、社員に本気度が伝わり、リスキリングに対する納得感を高めることができるでしょう。
リスキリングの最終ゴールは、学ぶ楽しさを実感することで学びが社内の文化となり、「自分の能力をアップデートし続けることが大切だ」と社員が常に感じている状態をつくることです。｢学ぶ」という行為には、｢知見を獲得する｣という見方と｢制約を取り払う｣という2つの見方があります。私たちは、生まれ育った家庭や教育、体験などを通じて外部からの影響を受け、社会の「当たり前」を無意識に取り込んでいます。学び続けることは制約を取り払い、心身が解放されることにつながります。
人は学ぶことによって成長し、成果が上がり、レベルの高い議論ができて視野が広がり、その結果良い友人ができる、という好循環が機能し始めると、自発的に学ぶようになります。このようなウェルビーイングの創出が、リスキリングの一番の成功と言えるでしょう。
日刊工業新聞 2023年11月17日掲載（一部加筆・修正しています）。この記事の掲載については、日刊工業新聞社の許諾を得ています。無断での複写・転載は禁じます。
執筆者
KPMGコンサルティング
プリンシパル 油布 顕史
