Il valore della connessione

La mancanza di allineamento tra gli obiettivi dei team Finance e quelli dei team Operations di molte aziende, porta ad un processo decisionale e ad un’allocazione delle risorse inefficiente.

I due team collaborano tra loro raramente e questo conduce a processi interni disgiunti e potenziali opportunità perse in termini di gestione del rischio e di crescita.

KPMG ha condotto un sondaggio a livello globale, su 1.300 leader dell’area Finance ed Operations, che rivela che queste due realtà sono disallineate su più aree e che si potrebbero ottenere vantaggi significativi da una loro connessione più stretta tra di essi.

Ciò che emerge dal sondaggio è che solo il 42% delle aziende intervistate si ritiene molto soddisfatta della propria capacità di far collaborare le due squadre e far prendere decisioni ponderate sulla base dei dati.

Le aziende vogliono offrire sempre più attività ed esperienze online personalizzate ma, per concretizzare questo obiettivo, c’è bisogno di informazioni finanziarie ed operative sui consumatori da utilizzare congiuntamente per poter sviluppare e sostenere questo servizio. È necessario, dunque, allineare i KPI di entrambi i team per migliorare le prestazioni, ma ad oggi solo il 35% dei senior manager si dichiarano soddisfatti di questo tipo di allineamento.

Adottare un approccio più proattivo alla trasformazione non sarà possibile senza una più stretta collaborazione con le altre funzioni aziendali perché una comunicazione chiara tra queste è fondamentale per garantire che gli obiettivi di trasformazione siano allineati tra loro, adeguatamente finanziati e implementati.

I leader di entrambe le funzioni, Finance ed Operations, concentrano i propri sforzi sempre più sulla gestione del rischio. Ad esempio, l’85% afferma che il proprio focus sulle tematiche ESG aumenterà in modo significativo nei prossimi due anni. Tuttavia, la maggior parte non ha chiaro il proprio ruolo e le proprie responsabilità in relazione alle tematiche ESG. La conseguenza è una mancanza di azione.

La mappa dei rischi che le aziende devono evitare si sta allargando e di conseguenza i rischi ESG sono un’area di interesse che sta progressivamente crescendo. L’84% dei responsabili Finance ed Operations includono il cambiamento climatico tra le potenziali minacce all’infrastruttura fisica dell’azienda, alla fornitura delle catene di approvvigionamento e persino ai clienti.

Inoltre, la reputazione e la licenza sociale di operare potrebbero essere danneggiate dalla percezione di una mancanza di azione nell’affrontare le questioni ESG.

Un compito del team Operations, in questo contesto, è quello di stipulare contratti di approvvigionamento di energia verde, una responsabilità del team Finance è quella di riferire sui rischi ESG e sulle misure adottate per affrontarli. Anche in questo caso la collaborazione è indispensabile.

Le interazioni digitali funzionano solo se i sistemi che supportano i rispettivi team sono connessi e collegati in tempo reale.

La pianificazione aziendale integrata aiuta a migliorare non solo l’accuratezza progettuale, operativa e finanziaria, ma anche le performance e l’allineamento della strategia aziendale aiutando i dirigenti nella valutazione delle funzioni supply chain, vendite, marketing e sviluppo prodotto.

Purtroppo, solo il 36% dei senior della funzione Finance e dei responsabili della funzione Operations afferma che la pianificazione integrata è una realtà per le due funzioni.

Ciò che più assume rilevanza in questo contesto sono le competenze relative al data science, gli analytics, le previsioni predittive e le capacità delle tecnologie avanzate come l’Intelligenza Artificiale (AI) e il Machine Learning (ML).

Altri dati che emergono dal sondaggio sono: meno della metà dei senior manager (42%) afferma di fare un uso significativo del cloud o di applicazioni Softwre-as-a-Service-based core, solo il 30% afferma di utilizzare l’automazione dei processi robotici, il 28% di fare ricorso all’AI e alle ML.

Purtroppo, la resistenza dei sistemi IT legacy all’integrazione tecnologica, che è strategica in questo contesto, è spiegata dal fatto che il 74% dei dirigenti dei due team non si coordinano con le altre funzioni aziendali durante l’acquisizione e l’implementazione di nuove tecnologie.

Le conseguenze sono inefficienze interne, costi superiori e una insoddisfacente esperienza per il cliente.

Per questo non vanno sottovalutate in azienda competenze più trasversali, come la collaborazione e il lavoro di squadra, che richiedono l’utilizzo di soft skills come l’empatia e la comunicazione.

Poiché entrambe le funzioni fondamentalmente ricercano competenze simili per i loro team, un approccio coordinato potrebbe rivelarsi reciprocamente vantaggioso. Si potrebbero per esempio identificare delle sovrapposizioni nei requisiti richiesti e procedere con sessioni di formazione congiunte tra i due team.

Purtroppo, invece che unire le forze per far crescere la tecnologia e le rispettive competenze, molti senior manager seguono un approccio ‘egoistico’ considerando solo le esigenze legate alla propria funzione, come ad esempio quando si tratta di acquisire nuove competenze. Questo, però, può portare a mancate opportunità di training congiunto.

Infine, la comunicazione tra i C-level ed il resto del management è essenziale per garantire l’allineamento, ma questa deve essere interpretata come un dialogo e non come una serie di indicazioni top-down.

Per concludere la mancata connessione su più fronti del team Operations e Finance fa sì che i rispettivi membri raramente collaborino e che i loro obiettivi e i loro KPI non siano allineati. Questo porta ad un processo decisionale non ottimale e a risorse inefficienti che nel complesso non migliorano l’esperienza del cliente e limitano la trasformazione del business.

Al contrario, le aziende che cominciano a trovare un collegamento tra le due funzioni possono ritagliarsi un vantaggio all’interno del contesto competitivo.