Η πρόσφατη έρευνα της KPMG κάνει λόγο για αναδιάρθρωση της ασφαλιστικής αγοράς, μέσω συγχωνεύσεων και εξαγορών. Η πρόθεση των στελεχών -όπως αποτυπώνεται- πόσο εφικτή ή υλοποιήσιμη θεωρείται πως είναι; Ποιες αλλαγές αναμένουμε να δούμε στην επόμενη 3ετία;

Από την πρόσφατη έρευνα της KPMG αναδεικνύεται, ότι οι ασφαλιστικοί οργανισμοί έχουν πλέον συνειδητοποιήσει ότι είναι σχεδόν ανέφικτο να αναπτύξουν αποτελεσματικά στρατηγικές οργανικής ανάπτυξης από μόνοι τους. Η έρευνα επιβεβαιώνει ότι η μεγάλη πλειοψηφία των ασφαλιστικών εταιρειών αναζητεί ενεργά ευκαιρίες εξαγορών, συνεργασιών και άλλων συναφών επενδυτικών επιλογών με στόχο την μετάλλαξη και τον μετασχηματισμό, τόσο του επιχειρηματικού όσο και του λειτουργικού τους μοντέλου.

Ωστόσο, όλοι αναγνωρίζουν ότι ο τεχνολογικός μετασχηματισμός σε μια παραδοσιακή αγορά δεν θα είναι εύκολος, ενώ δεν αφορά μια μεμονωμένη προσπάθεια. Σε κάθε περίπτωση, οι επιτυχημένες ασφαλιστικές επιχειρήσεις είναι αυτές που σκέφτονται πέρα από μια παραδοσιακή εξαγορά, για την ικανοποίηση τόσο των νέων απαιτήσεων των πελατών τους, αλλά και των επενδυτών τους για στρατηγική ανάπτυξη με βέλτιστη αύξηση της αξίας της επιχείρησης.

Από την έρευνα προέκυψε ότι το 74% των ασφαλιστών θα επιδιώξει μια εξαγορά – συγχώνευση εντός των 3 επόμενων ετών. Από το 2016 το παγκόσμιο ακαθάριστο εγχώριο προϊόν τρέχει με συνολική αύξηση στο 20%, ενώ η παγκόσμια ασφαλιστική παραγωγή μόνο με 9%, συνεπώς, οι ασφαλιστές έχουν συνειδητοποιήσει ότι κάτι διαφορετικό πρέπει και κάνουν για να ακολουθήσουν το ρυθμό ανάπτυξης και να διατηρήσουν το επίπεδο των εργασιών τους. Η στρατηγική ανάπτυξης και μετασχηματισμού μέσω εξαγορών, συγχωνεύσεων και συνεργασιών δεν είναι μόνο εφικτή, αλλά και αναγκαία, διαφορετικά, η συνέχιση της ίδιας πολιτικής του παρελθόντος δεν θα εξασφαλίζει πλέον την διατήρηση του υπάρχοντος επιπέδου εργασιών.

Επιπλέον από την έρευνα προκύπτει, ότι οι στρατηγικές συμμαχιών – συνεργασιών θα είναι πιο έντονες τα επόμενα 3 χρόνια και ιδιαίτερα αυτές που αφορούν στις διασυνοριακές (39%) σε σχέση με τις εγχώριες (6%). Αντίθετα, όσον αφορά τις πολιτικές εξαγορών και συγχωνεύσεων βλέπουμε μία ισορροπία ανάμεσα στις διασυνοριακές (27%) και τις εγχώριες (26%).

Σε κάθε περίπτωση το ενδιαφέρον είναι έντονο, τόσο στις ασφαλίσεις ζωής (87%), όσο και στις γενικές ασφαλίσεις (71%).

Η υιοθέτηση νέων, καινοτόμων τεχνολογιών είναι η μόνη διέξοδος για τον ασφαλιστικό κλάδο, που διεκδικεί μερίδιο αγοράς σε συνθήκες χαμηλής ανάπτυξης παγκοσμίως;

Από τις πρόσφατες έρευνες της KPMG, παρατηρούμε τις αλλαγές στη συμπεριφορά και στην επιδίωξη των ασφαλιστών μέσα από τα μοντέλα των παραδοσιακών εξαγωγών και συγχωνεύσεων που είχαν σαν σκοπό κυρίως τη διείσδυση σε νέες αγορές και την άμεση προσθήκη νέων πελατών. Οι κύριοι νέοι παράγοντες πλέον που οδηγούν σε υιοθέτηση στρατηγικής εξαγορών/συγχωνεύσεων έχουν να κάνουν κυρίως με την υιοθέτηση καινοτόμων τεχνολογιών με νέες τεχνολογικές δομές και λειτουργικές ικανότητες (62%), την αλλαγή του επιχειρηματικού και λειτουργικού μοντέλου (61%) και λιγότερο με επιδίωξη νέων αγορών και πελατών (47%).

Πολλοί επίσης συνδέουν την υιοθέτηση νεών καινοτόμων τεχνολογιών μέσα από την εξαγορά εταιρειών ασφαλιστικής τεχνολογίας (“insurtech”). Ωστόσο, παρόλο την αύξηση εξαγορών εταιρειών τεχνολογίας και start-up , παρατηρείται ακόμη μια διστακτικότητα όσον αφορά τις εξαγορές insurtech από αμιγώς ασφαλιστικές εταιρείες.

Επίσης, από τους ασφαλιστές που ερωτήθηκαν, προέκυψε ότι το ενδιαφέρον για εξαγορά insurtech εστιάζεται κυρίως για ανάπτυξη ή και πλήρους αγοράς νέων καινοτομιών ή ιδεών που μπορούν να βοηθήσουν στον τεχνολογικό μετασχηματισμό μιας ασφαλιστικής επιχείρησης. Από τους ερωτηθέντες το:

• 44% ενδιαφέρεται για βοήθεια στο μετασχηματισμό του επιχειρηματικού τους μοντέλου, ενώ το
• 28% ενδιαφέρεται για να επενδύσουν από κοινού σε νέες ή αναπτυσσόμενες τεχνολογίες και καινοτομίες.

Η πολυσυζητημένη μεταμνημονιακή εποχή που εισέρχεται η Ελλάδα και θα δώσει ώθηση στην ανάπτυξη της οικονομίας, πώς θα επιδράσει στον ασφαλιστικό κλάδο; Με τι «ταχύτητα» πρόκειται να αποτυπωθούν οι επερχόμενες αλλαγές;

Όπως παρατηρούμε, η ανάπτυξη της ασφαλιστικής αγοράς δεν ακολουθεί συνήθως σε ταχύτητα αυτή της ανάπτυξης του ακαθάριστου εγχώριου προϊόντος. Αυτό ίσχυσε επίσης αντίστροφα και κατά την έναρξη της κρίσης, όπου οι ασφαλιστικές εταιρείες πιέστηκαν λιγότερο έντονα από άλλους κλάδους της οικονομίας.

Έχει παρατηρηθεί, ιδιαίτερα στον κλάδο των γενικών ασφαλίσεων, ότι η όποια ανάπτυξη έρχεται κυρίως από την «αναγκαστική» ασφάλιση των ανασφάλιστων οχημάτων και όχι απαραίτητα από ουσιαστική αύξηση των ασφαλίστρων ή την διείσδυση σε νέες αγορές και την παροχή νέων καλύψεων.

Για πολλούς η ανάπτυξη του ασφαλιστικού κλάδου για να είναι ουσιαστική στην μεταμνημονιακή περίοδο θα πρέπει να συνδέεται πρωτίστως με αλλαγή της ασφαλιστικής συνείδησης των καταναλωτών.

Οι νέες τεχνολογίες εκτός από την επίδραση στην πλευρά του κόστους, αναμένεται να επιδράσουν θετικά στην διείσδυση της μικρο-ασφάλισης (“micro insurance”), καθώς και μέσω της καλύτερης ανάλυσης των αναγκών του πελάτη προσφέροντας λύσεις και ανάγκες που ο πελάτης δεν είχε σκεφτεί ως σήμερα.

Συμπερασματικά, απαιτείται συλλογική προσπάθεια για την αλλαγή της ασφαλιστικής συνείδησης του πελάτη, ενώ αντίθετα κάθε ασφαλιστική που επιδιώκει την διαφοροποίηση θα πρέπει να είναι σε θέση να εξηγήσει με καλύτερο και διαφορετικό τρόπο, σε σχέση με το παρελθόν, τις χρεώσεις που γίνονται, και την σύνδεση τους με τις παρεχόμενες υπηρεσίες, έτσι ώστε να είναι κατανοητό το κάθε επιπλέον ευρώ που χρεώνεται, σε ποια (πρόσθετη) υπηρεσία αφορά.

Η διεύρυνση της σχέσης με το υπάρχον ή νέο πελατολόγιο, αποτελεί πρωταρχικό στόχο των ασφαλιστικών. Η διείσδυση καινοτόμων τεχνολογιών κατά πόσο επηρεάζει τις σημερινές δομές και το ανθρώπινο δυναμικό που απασχολείται στον κλάδο;

Είναι πλέον δεδομένο ότι η αλλαγή συμπεριφοράς των πελατών αναγκάζει τις ασφαλιστικές - και όχι μόνο - εταιρείες να συνειδητοποιήσουν ότι πρέπει να επενδύσουν σε νέες τεχνολογίες και καινοτομίες, διαφορετικά δεν θα μπορέσουν να συνεχίσουν στο νέο περιβάλλον.

Σε όλο τον χρηματοοικονομικό τομέα έχει ξεκινήσει η αλλαγή αυτή, αλλά όχι με τον ίδιο ρυθμό. Βλέπουμε πλέον τις τράπεζες να παρέχουν σε απευθείας σύνδεση περισσότερες επιλογές αυτοεξυπηρέτησης πελατών και αλληλεπίδρασης με τους πελάτες, αντίθετα με τους διαχειριστές επενδύσεων και τις ασφαλιστικές επιχειρήσεις που έχουν καθυστερήσει στην απορρόφηση των νέων τεχνολογιών.

Σύγχυση φαίνεται να προκαλεί ωστόσο στις διοικήσεις των εταιρειών η πληθώρα των διαθέσιμων εργαλείων που κυκλοφορούν στην αγορά, από robotics, τεχνητή νοημοσύνη, block chain και πολλές άλλες λύσεις και εφαρμογές. Οι εταιρείες συχνά ξοδεύουν χρόνο και χρήμα στην κατανόηση και αξιοποίηση των νέων λύσεων. Οι ασφαλιστές προτείνεται να κινηθούν με γρήγορα αλλά μικρά βήματα με λύσεις δοκιμής και μάθησης (test & learn) και όχι σε μακροσκελείς αναλύσεις και αναλυτικούς οδικούς χάρτες, με στόχο τις γρήγορες νίκες.

Επίσης, είναι γενικά παραδεκτό ότι η αλλαγή και ο μετασχηματισμός, δεν είναι επιλογή ή απόφαση ενός ανθρώπου – αυτού που παίρνει συνήθως τις αποφάσεις. Αλλαγή επιτυγχάνεται μόνο εάν οι άνθρωποι σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης είναι ενημερωμένοι πλήρως για τον τελικό σκοπό που θέλει να πετύχει η εταιρεία και έχει κατανοήσει τις ανάγκες αυτές. Άρα οι άνθρωποι αποτελούν σημαντικό παράγοντα στην επιτυχία του τεχνολογικού μετασχηματισμού των εταιρειών.

Ποιες αλλαγές επιφέρει η ψηφιοποίηση στην αγορά και τι σημαίνει αυτό πρακτικά για τον κόσμο του επιχειρείν;

Βασική πρόκληση των εταιρειών έγκειται στον τρόπο αντιμετώπισης των παλαιότερων εφαρμογών που διαθέτουν (legacy systems), και αφορά την επιλογή της επένδυσης σε νέες εφαρμογές ή την αναβάθμιση των υφισταμένων.

Σε κάθε περίπτωση, απαραίτητη προϋπόθεση για την αποτελεσματική ψηφιοποίηση ή και γενικότερα για την τεχνολογική αναβάθμιση, είναι η άμεση καταγραφή και ανάλυση όλων των δεδομένων των πελατών. Κάθε κανάλι πώλησης χρειάζεται υποστήριξη από διαφορετικές εφαρμογές, έτσι ώστε να συγκεντρώνονται και να αντλούνται οι απαραίτητες πληροφορίες για την παροχή εξατομικευμένων προτάσεων. Υπάρχουν τρεις χρυσοί κανόνες στο θέμα αυτό, και οι ασφαλιστές πρέπει:

• Να είναι διορατικοί: να αναπτύσσουν υπηρεσίες και καινοτομίες που πηγάζουν από τις ιδέες που έχουν συγκεντρωθεί μέσα από την αλληλεπίδραση με τους πελάτες
• Να είναι πελατοκεντρικοί: όλα πρέπει να σχεδιάζονται γύρω από την πραγματική εμπειρία του πελάτη και από την πλευρά του πελάτη (“client view”). Ωστόσο, συνειδητοποιούμε πόσο δύσκολη μπορεί να είναι η στρατηγική αυτή, διότι οι διαθέσιμες εφαρμογές δεν μπορούν να προσφέρουν τις λύσεις αυτές.
• Να είναι ψηφιακά μετασχηματισμένοι: ενσωματώνοντας όλα τα διαθέσιμα εργαλεία τεχνητής νοημοσύνης και ψηφιακής τεχνολογίας στον τρόπο εργασίας τους.