Effektiv lukning af regnskabet som løftestang for rettidig ledelsesinformation

1. Struktur og ensretning af periodeluk-aktiviteter på tværs af selskaber

En effektiv og rettidig lukkeproces forudsætter overblik og sammenhæng. Mange virksomheder oplever, at deres lukkeaktiviteter er præget af forskellighed på tværs af enheder for samme typer af lukkeopgaver, afhængighed af nøglepersoner og manuelle rutiner. Et eksempel er periodiseringer, der ofte laves i regneark og beregnes forskelligt, eller konti der ikke stemmer mellem systemer. Den manglende standardisering fører til flaskehalse og brandslukning i lukkeperioden.

Et godt sted at starte er at udarbejde en standardiseret og integreret lukkekalender, der skaber overblik over aktiviteter, afhængigheder, roller og lukkefrister. En sådan kalender bør ikke blot være en tidsplan, men et styringsværktøj, der gør det muligt at

• identificere og flytte ikke-kritiske opgaver ud af lukkeperioden for at reducere spidsbelastninger
• ensarte processer og ansvar på tværs af forretningsenheder og lokationer
• øge gennemsigtighed og muligheden for rettidig opfølgning, når forsinkelser opstår.

Et andet vigtigt element i en effektiv lukkeproces er håndteringen af periodiseringer og hensættelser. Mange virksomheder bruger uforholdsmæssigt mange ressourcer på at estimere og dokumentere forholdsvis små beløb – ofte i et forsøg på at opnå en nøjagtighed, der ikke reelt efterspørges eller påvirker ledelsesmæssige beslutninger.

Her kan virksomheder med fordel arbejde med følgende tiltag:

• Standardisering og ensretning af beregningsmetoder for hensættelser på tværs af selskaber
• Anvendelse af beløbsgrænser og reduktion af frekvens
• Automatisering af beregning og bogføring.

For de fleste vil det være et væsentligt løft blot at sikre klarhed over, hvornår detaljeringsgraden skaber værdi, og hvornår den forsinker processen unødigt

2. Udnyt systemer og data bedre til automatisering af opgaver

Et andet centralt greb i arbejdet med periodeluk er at sikre, at virksomhedens systemlandskab og teknologiske muligheder anvendes effektivt. Mange organisationer har allerede adgang til funktionalitet i deres ERP- og BI-systemer, som kunne eliminere manuelle opgaver, forbedre datakvaliteten og skabe bedre overblik, men som i praksis ikke anvendes.

Ofte ser vi, at forskelle i lokale opsætninger og brugeradfærd betyder, at funktionalitet udnyttes uensartet. Det fører til manuelle workarounds, manglende gennemsigtighed og øget risiko for fejl.

En ensretning af systembrug – på tværs af enheder og funktioner – er derfor en løftestang til at kunne automatisere og accelerere lukkeaktiviteterne. Eksempler på oplagte indsatsområder kan være:

• Ensret brugen af systemer og digitale værktøjer til optimering af periodeluk-processen
• Digitaliser lukkekalender og tildeling af opgaver
• Etabler et lukke-cockpit med realtidsstatus og notifikationer til nøglepersoner.

Automatisering behøver ikke betyde anvendelse af kompleks teknologi med en lang implementeringsperiode. Økonomifunktionen kan også få succes med anvendelse af low-code-løsninger eller standardmoduler i eksisterende systemer til f.eks.:

• Integration mellem systemer for at undgå dobbeltindtastning
• Håndtering af manuelle posteringbilag via workflow
• Automatisk generering af kommentarer til månedsrapport via AI-teknologi.

Det væsentlige er at have fokus på, hvor automatisering skaber forretningsværdi, og samtidig sikre, at nye løsninger forankres i organisationen. Erfaringen viser, at det ofte er manglende brugertræning og ejerskab – ikke teknologien – der står i vejen for at realisere gevinsten.

3. Organisering af hvor opgaverne skal udføres

Selv de bedst designede processer og systemer kan komme til kort, hvis det er uklart, hvem der har ansvar for hvad – og hvornår. Derfor er arbejdet med optimering af lukkeprocessen ikke komplet uden også at adressere den organisatoriske forankring.

En gennemarbejdet organisering af opgaver (leverancemodel) er en forudsætning for at opnå hastighed, kvalitet og ensretning af opgaver i lukkeprocessen. Organiseringen handler grundlæggende om at definere, hvor aktiviteterne i organisationen bedst og mest effektivt udføres, dvs. centralt, regionalt/lokalt eller via tredjepart.

For større virksomheder anbefaler vi en global leverancemodel, hvor opgaverne er samlet på færrest mulige hænder for at sikre effektivitet og harmonisering af ensartede opgaver. Anvendelse af nye teknologier såsom AI giver dog også nye muligheder for automatisering af opgaver og hjemtagning af outsourcede opgaver.

Derudover ser vi en gevinst ved anvendelse af datamodeller til automatisering af datagrundlag til at understøtte rapportering til lokale myndigheder. Dette muliggør også en mere effektiv leverancemodel og outsourcing af specialistfunktioner såsom moms og skat, hvor kendskab til lokal lovgivning er nødvendig, og hvor lokale ressourcer kan være svære at fastholde eller tiltrække.

Samlet set bør virksomheden arbejde med følgende tiltag omkring organisering:

• Sikre end-to-end procesejerskab for harmonisering af opgaver på tværs af enheder
• Samle opgaver på færre hænder og organiser dem således, at de udføres så omkostningseffektivt som muligt i den rette kvalitet
• Anvende teknologi og datamodeller til at automatisere og hjemtage manuelle opgaver

Outsource specialistaktiviteter, som kræver kendskab til lokal lovgivning.

Konklusion

Det kan virke uoverskueligt at optimere hele lukkeprocessen på en gang, og mange virksomheder tøver, fordi de ikke ved, hvor de skal starte. Erfaringen viser dog, at selv små skridt kan skabe momentum og drive større forandringer. Et godt sted at begynde er at harmonisere lukkekalenderen, flytte ikke-kritiske opgaver ud af

lukkeperioden og påbegynde automatisering af simple, repetivite opgaver - det reducerer spidsbelastninger og skaber et mere stabilt grundlag for videre forbedringer.

Hos KPMG hjælper vi virksomheder med at identificere de rigtige første skridt, skabe hurtige gevinster og samtidig sætte retningen for en langsigtet transformation. På den måde bliver lukkeprocessen ikke kun hurtigere og mere robust - men også en kilde til stærkere ledelsesinformation og reel forretningsmæssig værdi.