Hvad driver transformationen i din familieejede virksomhed?

Hvem er ansvarlig? Er der taget højde for alle risici? Hvordan måler du succes?

Hvem er ansvarlig?

Tydeligt ansvar i forhold til at opnå resultater kan være en vigtig form for anerkendelse i familieejede virksomheder. Og vigtigheden af et fælles ansvar for at skabe en kultur med løbende transformation kan være grundstenen for mange familieejede virksomheder, i takt med at såvel virksomheden som familien udvikler sig.

Transformation — er det en potentielt risikabel øvelse?

Løbende transformation er ikke uden risiko. Det kræver tydelighed i forhold til de interne og eksterne risici, der kan påvirke forretningen, strategien eller transformationsmodellen. En ERM-vurdering (Enterprise Risk Management) kan være en vigtig øvelse for at hjælpe med at tage hånd om eller eliminere risiciene.

Behovet for at genrekruttere familien

For at opretholde ejerskab og ledelse bør familiemedlemmer hele tiden udvise engagement i virksomheden, især de yngre generationer, som kommer med nye kompetencer og evner. Det er vigtigt at holde fokus på familiens fælles formål, vision og værdier for løbende at genrekruttere familiemedlemmer.

Er der ved at opstå en mathed i forhold til forandring?

Med løbende transformation er der risiko for, at der opstår "en mathed i forhold til forandring", og graden af udskiftning i arbejdsstyrken er blot en indikator for et aftagende energiniveau. Nøglen er at have gode politikker og procedurer på plads, så det ikke er alt for forstyrrende, når der finder udskiftning sted.

Den usete drivkraft for økonomiske resultater

Der er ofte en sammenhæng mellem opnåelse af økonomiske resultater og inddragelse af et uafhængigt bestyrelsesmedlem. Formelle bestyrelsesevalueringer med henblik på at vurdere bestyrelsens resultater som helhed har vist sig at forbedre virksomhedens resultater markant.

Hvordan måler du succes?

Familiemedlemmernes roller og ansvarsområder kan være uklare for medarbejderne, uanset om de er en del af familien eller ej. Det er vigtigt, at alles roller og ansvar er klart defineret, og at medarbejderne ved, hvordan deres resultater måles.

Opretholdelse af en kultur med løbende transformation i familieejede virksomheder

Den næste fase i håndteringen af pandemiens følgevirkninger er nødvendigheden af at transformere mange virksomheder – faktisk hele brancher. Tidligere var behovet for forandring generelt rettet mod et bestemt område af en virksomheds aktiviteter såsom omlægning af salgsfunktionen eller implementering af et nyt resultatstyringssystem. Pandemiens vidtrækkende konsekvenser for virksomheder og samfundet har dog ændret denne tankegang.

Incitamentet for virksomhederne til at transformere deres forretning under de nye betingelser betyder, at forandringskonceptet tages til et højere niveau, hvilket drives af nødvendigheden af at vurdere og potentielt genopfinde flere områder af virksomhederne fra top til bund. Transformation er ikke en ny ting i forhold til familieejede virksomheder, hvilket blev understreget ved rundbordsdiskussionerne med KPMG Private Enterprise, som bestod af ledende medlemmer fra familieejede virksomheder over hele verden.


De ledende medlemmer af de familieejede virksomheder beskriver deres rolle som "drivkraften for forandring" og ikke som "passagerer".



Mere end digital transformation

Deltagerne i rundbordsdiskussionerne var enige om, at virksomhedstransformation omfatter alt det, der er vigtigt for den familieejede virksomhed og familien, hvilket omfatter — men ikke udelukkende fokuserer på — dens teknologi og styresystemer. De understregede vigtigheden af at skelne mellem digital transformation som et middel til forandring og den brede transformation, der kan være nødvendig på tværs af det meste af selve virksomheden.

Den familieejede virksomheds og familiens dagsordener inden for bæredygtighed og miljø, social og corporate governance (ESG) er ved at blive de nye drivkræfter bag nødvendigheden af at transformere virksomheden. Hertil erkender de, at ESG peger tilbage på familiens fælles formål og virksomhedskulturen. Det hjælper også med at drive de valg, som kunderne træffer, har til formål at sikre, at forsyningskæden er etisk, og gør det til en prioritet at indsamle og rapportere nøjagtige data, der måler effekten af deres handlinger.

Under pandemien har mange familieejede virksomheder haft fokus på deres back-end processer for at spare omkostninger og styre likviditeten. Jeg tror dog, at vi nu vil se et skifte, hvor virksomhederne i højere grad vil fokusere på deres kundevendte strategier, herunder deres ESG-dagsorden, fordi det er dét, som kunderne efterspørger.

Klaus Rytz
Partner, Audit
KPMG Danmark


Digital transformation og virksomhedstransformation er ikke synonymer. Teknologi kan medføre forandring, men alene er den næppe i stand til at transformere virksomheden.



Hvem skal have ansvaret for den løbende transformation af din virksomhed?

I en typisk virksomhed er roller og ansvar nøje defineret, og ansvarsområderne er fastsat. Medarbejderne har titler, rollebeskrivelser, og de arbejder inden for rammerne af disse roller.

I familieejede virksomheder, der er mere flydende, kan familiemedlemmer påtage sig flere roller, og de giver ofte en ekstra hjælpende hånd, der hvor det er nødvendigt. På grund af den mere fleksible struktur, sammenlignet med andre selskabsformer, er de også ofte kendetegnet ved, at de forandrer og udvikler sig i takt med, at den næste generation træder ind i virksomheden og bidrager med nye kompetencer og ekspertise.

I familieejede virksomheder skaber familiens identifikation med virksomheden og deres fælles værdier desuden et ekstra lag af personligt ansvar. Som et ledende medlem af en familieejet virksomhed sagde, 'Familien er forretningen, og forretningen er familien. Når det ikke går godt i en familie, kan du ikke bare kaste tøjlerne og trække dig. Det samme gælder for familieejede virksomheder.'

Det er dog en bekymring blandt nogle af de ledende medlemmer af familieejede virksomheder, at hvis en familie driver og ejer virksomheden, rapporterer de grundlæggende til sig selv. Kan dette give problemer, hvis de ikke står til ansvar over for en person med et objektivt perspektiv, og som holder dem til regnskab ved at stille de rigtige spørgsmål?

Deltagerne i rundbordsdiskussionerne udtrykte ligeledes interesse i at indføre mere formel ansvarlighed for de forretningsmæssige resultater – såsom eksterne uafhængige medlemmer i selskabets bestyrelse eller i rådgivende udvalg, der typisk ikke har stemmeret eller myndighed, men som kan stille dem til ansvar.


I en kultur med løbende transformation, bør der være en ansvarlig person, der sikrer, at der findes drivkraft, pres, energi og dedikation til at forstå, hvad der virkelig sker i virksomheden, hvordan fremtiden ser ud og til at handle. Denne person skal sidde med ved — eller have direkte adgang til — det bord, hvor beslutningerne træffes.



Disse og mange andre spændende indsigter fra familievirksomhedsledere og KPMG Private Enterprise-professionelle over hele verden kan være en guide til at opretholde en kultur med kontinuerlig transformation. Download hele artiklen, hvis du vil blive klogere på, hvordan din familievirksomhed kan fornyes.