Velkommen til mit første blog-indlæg på KPMG’s hjemmeside! Jeg glæder mig til at have lidt mere plads og rum til en række synsninger og – lad os være ærlige – ret subjektive holdninger til hvad som virker når vi taler digital transformation.
Målet er at prøve at levere en række anbefalinger, baseret på de mange projekter mit team og jeg har leveret igennem årene. Mit håb er at du, kære læser, kan bruge nogle af vores erfaringer til at undgå at starte helt fra scratch, hvis du selv står foran et komplekst digitaliseringsprojekt.
Er du selv erfaren udi de teknologiske og menneskelige krumspring denne type initiativer ofte afføder, så kan du måske genkende en eller flere pointer. Hvis ikke, så glemmer internettet aldrig og jeg har spildt din tid – ups. Slå mig op for en øl hvis du ser mig i byen en dag. Jeg gir!
Og inden vi lige sparker dåsen ned af vejen: Det her er en reklame for KPMG og det vi kan, fordi vi gerne vil tænde dig på idéen om et samarbejde. Gerne om det her emne. Reklamen er godt nok pakket lidt ind, men jeg tænker at den havde du gennemskuet. Bare lige så vi har det på det rene.
Tag en kop kaffe og slå dig ned. Jeg låner 15 minutters læsetid af dig. Lad os komme i gang.
Hvem er jeg?
Mit navn er Thomas Schneider og jeg har været i KPMG i snart 8 år. Før det var jeg i en lang årrække hos IBM.
Min profession var oprindeligt infrastruktur IT arkitekt, men jeg har i de seneste år bevæget mig lidt væk fra teknologien og ind i maven på alle de andre faktorer der skaber et succesfuldt teknologi projekt. Jeg er blevet en hård generalist på det seneste. En schweizer-kniv. Du ved, sådan en der tager sig af komplekse IT projekter, måske endda er med til at skabe rammen for dem inden de går i gang – eller kommer og fikser dem når de er kørt i hegnet.
Jeg laver strategi, analyser, er programchef og trusted advisor til CIO, CFO og CEO. Du kender typen. En der ved en lille smule om en hel masse men ikke rigtig meget om en enkelt ting.
Fælles for de fleste af mine erfaringer fra de sidste 20+ år i IT branchen, er at de er et amalgam af store IT outsourcing projekter, komplekse digitale transformationer, system-udvikling og implementeringer. Nogle fejlede spektakulært og andre lykkedes, i større og mindre grad. Men langt de fleste projekter startede og stoppede med stort set de samme udfordringer, hver eneste gang. Det var os mennesker der tabte bolden. Ikke teknologien der havde skylden – for det meste.
Nok om mig. Lad os komme i gang med et af mine yndlingsemner. Det uhyggelige ERP projekt!
Det uhyggelige ERP projekt
Når man som jeg i KPMG arbejder med digitalisering hos en bred vifte af både offentlige og private kunder, er der én type projekt, der ofte skræmmer en direktion eller bestyrelse mere end noget andet: ERP-projektet!
Årsagen skal findes i en kombination af faktorer, herunder typisk ledelsens erfaring fra tidligere lignende aktiviteter, skræmmebilleder fra konsulenter (læs: Nærværende), den generelle dækning i pressen af spektakulære fejl-implementeringer og så en intuitiv professionel forståelse af, at det her altså kan være svært – og dyrt!
Skrækhistorierne går på tur i ledelsesnetværket, hvor ofte stort anlagte, men kuldsejlede ERP-projekter, leder til fyringer, ledelsesrokader, massive omkostninger og lille eller ingen slet ingen ROI. Man troede man ville få en smart ny IT-platform, der løftede organisationen til nye effektive højder, men blev i stedet efterladt med en såret organisation, et alt for dyrt og komplekst system og en stor regning til leverandørerne.
Lignelsen går ofte på, at et ERP-projekt er som at skifte motoren på et fly i 30.000 fods højde. Og selvom det måske er knap så dramatisk i virkeligheden, er sammenligningen ikke helt skæv. For når projekterne når en hvis størrelse, kan det være både utroligt komplekst og udfordrende for en virksomhed at lykkes med, på toppen af alt det andet man også skal nå og levere på.
ERP projekt? Ikke på min vagt!
ERP står jo for Enterprise Ressource Planning, og systemet er ofte den (eller de) digitale platform(e) der håndterer forretningens kerneprocesser fra ordremodtagelse, til produktion, lager, logistik og fakturering – med et finansielt styringslag i bunden, der sikrer governance, kontrol og lovlighed. Altså nogen gange hele back-office af en virksomhed. Systemet kan være så integreret i en virksomheds operationelle model, at det til tider kan være svært skelne ’systemet’ fra ’processen’.
Langt de fleste C-suiter forstår udemærket godt, hvad et ERP-projekt grundlæggende indebærer. Og man kan på papiret sagtens nikke genkendende til de mange risikofaktorer, en opgradering eller udskiftning af ERP kan medføre. Det øger den daglige driftsrisiko, det medfører potentielt forsinkelser på andre taktiske og strategiske projekter og frem for alt er det typisk dyrt og påvirker meget sjældent toplinjen (eller bundlinjen) positivt.
Kombinerer du det med at trenden i årevis har været på en (fornuftig) styrkelse af de mere kundevendte aktiviteter som f.eks. CRM-systemer, web-shops, analytics og måske endog automatisering gennem kunstig intelligens, machine learning eller robotic process automation, ja så ligger ERP i bedste fald på en 6-7. plads af prioriterede strategiske digitale initiativer.
Derfor vil langt de fleste ledelser gerne undgå en ERP-udskiftning på deres vagt. Hvis de kan blive fri.
Så hvorfor ser vi alligevel flere og flere ERP projekter?
COVID var med til at bore fingeren ind i mange virksomheders alt for dårlige digitale modenhed. Når medarbejderne måtte sidde hjemme og betjene kunderne, åbenbaredes de gabende huller sig hurtigt i den digitale værdikæde. Var automatiseringsgraden lav og de manuelle indgreb høj, var kundernes svar prompte: De fandt et andet sted at handle.
Ydermere har kravene fra kundevendte systemer øget presset på tilgang til data fra bl.a. ERP-systemerne, for at skabe de indsigter der kan differentiere en virksomhed i markedet. Samtidigt har mange års underinvestering i kernesystemerne, herunder ERP, nu skabt et tryk på at få opgraderet eller opdateret de mange bedagede platforme i danske og internationale virksomheder, efterhånden som kravene til nær-realtidsdata stiger.
Sidst men ikke mindst er sikkerhedssituationen forværredes. Ikke blot på grund af deciderede storpolitiske kriser, men også fordi truslen fra velorganiserede it-kriminelle stiger nærmest på daglig basis. En forældet platform, med manglende leverandør-support og sikkerhedsopdateringer, der snurrer i et hjørne af et lokalt data-center, er pludselig ikke så attraktiv.
Der er simpelthen et forretningsmæssigt krav om, at ERP-systemet i langt højere grad effektivt interagerer med øvrige ”best-of-breed”-systemer omkring sig, i en sammenhængende forbundet digital værdikæde, baseret på en sikker, skalérbar platform.
Nå ja, og så har SAP, Oracle og Microsoft (og en lang række andre leverandører) introduceret nye cloud-baserede platforme, der lige præcis lover, at de kan levere ovenstående. I kombination med udløb af support af flere store årgange af ERP-systemer, så er der nu ’den perfekte storm’ for ERP-projekter.