„Na covid jako černou labuť se připravit nedalo,“ zaznívá od řady manažerů. V našem článku vám ale dokážeme, že ty nejpostiženější firmy spojoval jediný problém – nedostatečné řízení kontinuity. Poučte se z deseti nejčastějších chyb, které jsme vypozorovali.
Business continuity znamená způsob, kterým se firma připravuje na málo pravděpodobné nebo neočekávané situace, aby předcházela narušení své činnosti.
Během posledního roku jsme zjistili, že připravenost na nečekané situace ve většině firem končila plány obnovy po výpadcích techniky či externích dodávek. Plány obnovy ale nabízejí omezené možnosti. Reagují jen na dílčí problémy, ne komplexní změny prostředí. Organizacím chyběla základní business impact analýza a nastavení priorit pomocí analýzy rizik.
Nejprve si řekněte, které procesy můžete dočasně omezit a které musíte pro chod firmy udržet. Pak podchyťte slabá místa podstatných procesů, sestavte plán kontinuity a nakonec připravte plány obnovy.
1. Připravovat se na nečekané situace potřebují všechny firmy
Během roku 2020 poslala řada firem své lidi na tzv. home office, aniž by pro ně měly notebooky a Teams. Tyto organizace rizika spojená s přerušením činností neřídily vůbec, nebo naprosto nedostatečným způsobem.
Rok 2020 nám ukázal, že krizové momenty zažívají všechna odvětví, od zdravotnictví přes restaurace po státní správu a automobilový průmysl. Činnost mohou narušit živelné pohromy, epidemie, kybernetické útoky nebo jen nezvládnutá reklamní kampaň. Vyhodnocovat rizika a připravovat reakce na jejich příchod by tak měla každá firma.
2. Zjistěte, které procesy musíte zachovat a které můžete na chvíli oželet
Spousta společností měla plány kontinuity a obnovy jen na informační systémy nebo výrobní technologie. Vůbec nepočítaly s nedostatkem lidí ve výrobě a nemožností využívat kanceláře. Přitom pracovníky může skolit i každoroční chřipková epidemie a kanceláře vyřadit požár či záplavy.
Všechny procesy neuhlídáte. Musíte se proto zaměřit na ochranu těch nejdůležitějších. Mezi ně patří procesy, které přidávají hodnotu vašim zákazníkům či jsou nepostradatelné pro chod organizace, například výroba, call centra nebo komunikační nástroje jako e-maily či Teams.
3. Analýzu rizik proveďte pořádně. Zamyslete se nad pravděpodobností i dopady
V jedné společnosti jsme se ptali, jestli jsou připraveni na onemocnění dvou administrátorů současně. Odpověděli nám, že nic takového nezvažovali, protože se jim to nikdy nestalo. Administrátoři byli dva.
Firmy zapomněly, že malá pravděpodobnost neznamená malé riziko. Malá pravděpodobnost s velikánským dopadem značí velké riziko.
Nejprve si uvědomte, na jakých zdrojích jsou procesy závislé. Myslete na to, že podstatné jsou nejen materiály a finance, ale i lidské zdroje. Následně přemýšlejte, jaké všechny situace mohou nastat. Covid nás naučil, že musíme počítat i s dlouhodobou absencí poloviny lidí.
4. Plány obnovy nestačí. Připravte plány kontinuity
Společnosti během covidu potřebovaly rychle zvýšit kapacity call center. Řada z nich toho ale nebyla schopná. Procesy měly nastavené na počty obsloužených zákazníků nebo objednávek. Neměly plány, rezervy, proškolené lidi, notebooky ani komunikační plány.
Kontinuita neřeší jen výpadky systémů, ale i potřebu krátkodobě zvýšit výkon.
Až si uvědomíte zranitelná místa, pak můžete plánovat. Definujte, jakými postupy zajistíte náhradní dodávky. Proškolte pracovníky v jiných profesích, aby mohli zaskočit třeba v call centru.
Když už se organizace dokázaly restrukturalizovat a zvednout kapacitu call center, zákazníci se to nedozvěděli, protože chyběl komunikační plán. Myslete proto v plánech i na komunikaci jak směrem ven k zákazníkům, tak i dovnitř, aby i sami zaměstnanci mohli zákazníky o změnách informovat.
5. Aktualizujte plány alespoň 1x za rok
Setkali jsme se společnostmi, ve kterých vybrané technologie ovládal jediný člověk. Firmy zefektivňují procesy a snižují stavy pracovníků, ale už si nepřehodnotí rizika. Spoléhají se na deset let staré strategie, které se kvůli změnám organizace nedají použít.
Pokud je vnější situace stabilní a vaše firma se uvnitř nemění, stačí vám plány kontinuity revidovat jednou za dva tři roky. Úvodní analýzu rizik byste ale měli přezkoumat každý rok nebo při každé větší organizační změně. Pokud rizika zůstala stejná, plán měnit nemusíte. Změna rizika s sebou ale nese potřebu přetvořit celý plán.
V příštím díle se pobavíme o tom, že plány se nemají válet bez povšimnutí v šuplíku. Probereme, co znamená nepřetržité zlepšování a kde má kontinuita své místo v organizační struktuře. Ukážeme si i chyby, kterých se dopustily automobilky a jedna česká nemocnice.
