La confiance des entreprises canadiennes s’est déplacée. Il y a trois ans, les chefs de la direction disaient avoir une plus grande confiance dans l’économie canadienne que dans l’entreprise qu’ils dirigeaient. Cette année, les résultats du sondage Perspective des chefs de la direction canadiens en 2026 indiquent que le degré de confiance accordé à leur entreprise dépasse de 15 points de pourcentage le degré de confiance qu’ils accordent à l’économie canadienne. L’écart par rapport à la confiance à l’égard de l’économie mondiale a presque doublé.
Le monde qui entoure les organisations canadiennes offre de moins en moins de garanties. La structure des échanges commerciaux évolue, les tensions géopolitiques provoquent une révision des décisions d’investissement et la conjoncture économique remporte la palme des menaces à la croissance, suivie de près par les pressions liées à la main-d’œuvre, la résilience des chaînes d’approvisionnement, les exigences de production et la cybersécurité.
Les dirigeants d’entreprise se sont penchés sur la situation économique et ont constaté que le ciel s’assombrissait. Cela ne les empêchera pas de foncer. Pas moins de 6 dirigeants sur 10 prévoient une croissance du bénéfice annuel d’au moins 2,5 %, et 91 % d’entre eux planifient une augmentation de leurs effectifs. L’appétit pour les acquisitions est intact chez 89 % d’entre eux, et les investissements se poursuivent dans la technologie, le personnel et la résilience.
La croissance toujours en vue
La confiance des entreprises se traduit en plans de croissance concrets :
60 % prévoient une croissance du bénéfice annuel d’au moins 2,5 %
91 % planifient une augmentation des effectifs
89 % se disent intéressés aux acquisitions
Source: KPMG CEO Outlook 2026
L’ensemble de ces résultats révèle ce qui intéresse présentement les chefs de la direction canadiens. Ils tentent de trouver au sein même de leur entreprise ce dont ils ont besoin pour aller de l’avant, en misant sur les choix qu’ils peuvent faire, les capacités dont ils peuvent se doter et les avantages qu’ils peuvent créer. Plutôt que d’attendre une éclaircie, ils semblent de plus en plus résolus à déterminer eux-mêmes les résultats.
Écoutez notre baladodiffusion pour entendre des conversations éclairantes sur les forces économiques qui façonnent le contexte commercial et politique du Canada.
À la recherche d’une marge de manœuvre
La confiance des entreprises est habituellement inspirée par le contexte économique. L’expansion des marchés élargit le champ des possibilités, des relations commerciales prévisibles permettent d’évaluer plus facilement la valeur des investissements et des chaînes d’approvisionnement stables assurent l’adéquation de la stratégie et de l’exécution.
L’« inversion de la confiance » que nous constatons cette année indique donc quelque chose de plus important qu’un changement de sentiment. Elle traduit un changement de conviction : les chefs de la direction canadiens disent qu’ils peuvent adopter une perspective économique prudente tout en poursuivant des objectifs d’entreprise audacieux. Les résultats reflètent non seulement les conditions dont les entreprises héritent, mais aussi ce qu’elles croient pouvoir faire dans ce contexte. (Il en va de même pour un pays.)
De même, la soif de croissance reste grande, mais son intensité a changé.
Pas moins de 91 % des chefs de la direction canadiens prévoient augmenter leurs effectifs, comparativement à 95 % en 2025. Ce résultat cache toutefois un ajustement prononcé : 17 % des répondants prévoient actuellement une croissance des effectifs de 6 % ou plus, ce qui représente une baisse par rapport à 39 % l’an dernier.
Les plans d’acquisition reflètent le même recalibrage. L’appétit pour les fusions et acquisitions à forte incidence a faibli, passant de 55 % à 29 %, tandis que l’appétit pour les transactions à incidence modérée a augmenté pour passer de 33 % à 60 %.
Cela dénote une volonté de poursuivre ses aspirations tout en se dotant d’une plus grande marge de manœuvre. Les chefs de la direction canadiens continuent d’embaucher, d’investir et d’acquérir tout en protégeant leur capacité à changer de cap si nécessaire. Il y a encore des capitaux à investir, des talents à développer et des marchés à exploiter. La rigueur consiste à faire en sorte que chaque engagement ait pour effet de multiplier les choix offerts à l’entreprise plutôt que de les réduire. Si la résilience permet d’aller de l’avant, la prévoyance et l’exécution détermineront quels engagements créeront de la valeur.
Une stratégie sous pression
Les forces qui pèsent sur la croissance sont faciles à nommer, mais plus difficiles à distinguer. La conjoncture économique mondiale est le facteur le plus souvent évoqué par les répondants canadiens, 31 % d’entre eux l’ayant mentionnée. Suivent la main-d’œuvre et la culture multigénérationnelles, nommées par 27 % des répondants. La résilience des chaînes d’approvisionnement et la pression pour maintenir ou augmenter la production ont été mentionnées par 25 % des répondants, l’instabilité géopolitique, par 24 % des répondants, et la cybersécurité et la sécurité des données, par 22 % des répondants.
Ces forces se chevauchent. Un choc géopolitique peut détourner une chaîne d’approvisionnement, augmenter les coûts, mettre les cyberdéfenses à l’épreuve et changer les aspects économiques d’un investissement avant même qu’une première réunion d’intervention n’ait lieu. Le défi consiste à prévoir comment une force peut en aggraver une autre pour ensuite intervenir avant que les perturbations ne se propagent à l’ensemble de l’entreprise.
Le point de vue à long terme révèle toutefois une distinction importante. Lorsqu’on leur demande quelles tendances auront une incidence sur la prospérité au cours des trois prochaines années, les chefs de la direction canadiens indiquent le plus souvent l’intégration de l’IA, les progrès technologiques rapides, les exigences réglementaires et l’état de préparation de la main-d’œuvre à l’IA. Les conflits géopolitiques restent importants, 66 % des répondants étant d’accord pour dire qu’ils influeront sur la prospérité, tandis que 51 % en disent autant du protectionnisme. Les défis considérés comme les plus importants sont aussi plus étroitement liés à la façon dont l’organisation s’adapte, outille son personnel et exécute sa stratégie.
Cela aide à expliquer l’inversion de la confiance. Les chefs de la direction ne peuvent pas prédire l’évolution du contexte géopolitique ou du commerce mondial, mais plusieurs des forces qui devraient influer sur la prospérité future laissent tout de même aux entreprises la possibilité d’agir. Mais de quel genre d’actions parle-t-on? À ce stade, elles prennent la forme d’un portefeuille de capacités : 43 % d’entre eux augmentent leurs investissements dans la cybersécurité et la résilience face au risque numérique, tandis que 30 % affectent davantage de dépenses à l’intégration de l’IA, 29 %, à la conformité et à la communication d’informations réglementaires, 26 %, à la veille géopolitique et 24 %, à l’acquisition et à la rétention de personnel de talent.
L’ensemble de ces investissements permettent aux chefs de la direction de mieux contrôler la réponse de leur organisation. La cyberrésilience protège les activités, les données et la confiance. La visibilité de la chaîne d’approvisionnement permet de prendre des décisions plus rapidement. La conformité réglementaire préserve l’accès au marché. La capacité de la main-d’œuvre aide à franchir la distance entre la promesse d’une technologie et sa mise en œuvre. Et la veille géopolitique permet d’affiner les choix lorsqu’il est question de marchés, de partenaires et de capitaux.
Le but est de devenir une entreprise qui peut soutenir la pression et garder son équilibre.
L’IA entre en scène
Aucun autre investissement que celui dans l’IA n’incarne mieux la transition de la promesse vers la réalisation.
Dans une proportion de 81 %, les chefs de la direction canadiens mentionnent l’IA comme une priorité absolue en matière d’investissement. Ceux-ci prévoient affecter en moyenne 15,7 % de leur budget à l’IA au cours de l’année à venir, ce qui se compare à 13,6 % à l’échelle mondiale. Pas moins de 72 % d’entre eux s’attendent à rentabiliser leur investissement d’ici un à trois ans.
L’investissement dans l’IA suscite de grandes attentes en matière de rendement
81 % considèrent que l’IA est une priorité d’investissement absolue
72 % s’attendent à rentabiliser leur investissement d’ici un à trois ans
50 % mentionnent la rentabilité ou la croissance
43 % mentionnent de nouveaux produits, services ou sources de revenus
Source: KPMG CEO Outlook 2026
De récents sondages montrent une évolution à cet égard. Le potentiel de l’IA est devenu une priorité d’investissement, maintenant, cette priorité devient une question d’exploitation : à quelle fin est-il convenable d’utiliser l’IA, qui en est responsable, comment les gens doivent-ils l’utiliser et quand elle créera de la valeur?
Les chefs de la direction s’attendent à ce que les rendements correspondants soient concrets et mesurables. Les chefs de la direction misent sur l’efficience et la productivité, la rentabilité et la croissance, les nouveaux produits et sources de revenus et l’élimination des tâches administratives.
Un projet pilote peut démontrer que l’IA fonctionne, mais sa mise en œuvre à l’échelle permet de démontrer son importance. Cela nécessite de solides données sur lesquelles s’appuyer, de la gouvernance efficace, de la cyberrésilience, une refonte des processus et des responsabilités clairement définies. L’IA a sa place lorsqu’elle améliore le travail, renforce la prise de décision ou crée une meilleure offre à la clientèle.
Une réorganisation du travail
Alors que l’IA fait son entrée, la façon de travailler évolue. Pas moins de 82 % des chefs de la direction canadiens redéfinissent les rôles, les parcours de carrière et les structures des équipes en fonction de la collaboration entre les humains et l’IA, 79 % d’entre eux s’efforcent de maintenir en poste et de reconvertir les employés talentueux et 77 % d’entre eux embauchent des personnes possédant des compétences en matière d’IA et de technologie.
Les chiffres indiquent une réorganisation de la main-d’œuvre plutôt qu’une logique simpliste de remplacement des emplois. Dans une proportion de 91 %, les répondants disent prévoir une augmentation du total de leurs effectifs, même si 62 % d’entre eux prévoient des réductions de personnel dans certains domaines, et une vaste majorité d’entre eux disent redéfinir les rôles, maintenir en poste ou reconvertir les employés qualifiés et embaucher des personnes possédant des compétences en matière d’IA et de technologies. La main-d’œuvre peut augmenter dans son ensemble, tout en changeant considérablement sur le plan de sa composition.
Cela signifie que le leadership aussi doit changer. Les prévisions stratégiques et la planification de scénarios sont en tête des capacités qui gagnent en importance, suivi par l’intelligence émotionnelle et la résilience, l’habileté numérique et la gestion des risques.
C’est dans ce changement de priorité en matière de leadership que la gouvernance prend tout son sens sur le plan opérationnel. La maîtrise technique permet de découvrir ce qui est possible, mais c’est le bon jugement qui détermine la voie à suivre. Une communication claire et la confiance permettent à l’organisation de continuer à avancer alors que la nature du travail évolue.
Miser sur la croissance interne pour assurer la croissance externe
Un sondage auprès des chefs de la direction ne met en évidence que ce que les dirigeants prévoient, ce à quoi ils accordent la priorité et ce qu’ils prévoient faire. Les résultats de cette année révèlent aussi quelque chose d’encore plus important : ils indiquent l’endroit où les dirigeants considèrent que le progrès commence.
Les chefs de la direction canadiens constatent un ralentissement de la croissance autour d’eux. Au sein de leurs organisations, ils voient des choix. Le chemin vers une prospérité généralisée commence peut-être plus près d’eux, c’est-à-dire au sein même de leur entreprise. Celle-ci peut investir, embaucher et acquérir. Elle peut redéfinir le travail, renforcer sa résilience, déployer des technologies et accéder à de nouveaux marchés.
Ces décisions ne doivent pas se limiter à l’entreprise. Les initiatives qui sont au départ des priorités de l’entreprise peuvent créer des avantages économiques à plus grande échelle. L’investissement productif peut accroître la capacité. La commercialisation peut créer de nouvelles sources de valeur. Le perfectionnement de la main-d’œuvre peut accroître les possibilités. Des entreprises plus fortes peuvent contribuer à créer de l’emploi, à augmenter les exportations et à améliorer la compétitivité.
Les politiques publiques, l’infrastructure, l’accès aux capitaux, la réglementation, le perfectionnement de la main-d’œuvre et les relations commerciales détermineront le contexte général de croissance. Les entreprises détermineront ce qui se passera dans ce contexte. Chaque organisation qui transforme un actif en une capacité de production enrichit les fondements de l’économie canadienne.
La capacité des entreprises canadiennes à absorber les perturbations a été mise à rude épreuve au cours des dix dernières années. Les années à venir nous permettront de voir ce qu’elles seront en mesure de bâtir en s’appuyant sur cette résilience.
L’« inversion de la confiance » nous offre un début de réponse. Les chefs de la direction misent davantage sur leur capacité à agir que sur la promesse d’un contexte plus favorable. Ils ont désormais plus confiance en ce qu’ils peuvent faire qu’en ce que l’économie peut faire pour eux. Ils cherchent à se donner la possibilité de choisir, les moyens d’exécuter leur plan et la force de poursuivre leurs objectifs, peu importe l’évolution des conditions.
L’avenir est en marche. Les chefs de la direction canadiens sont de plus en plus déterminés à y prendre une part active. Cela correspond exactement à ce dont notre pays a besoin.
Passer du potentiel à l’action
Les chefs de la direction font davantage confiance à leur propre organisation parce c’est au sein de celle-ci que peut réellement se réaliser le potentiel. C’est dans leur entreprise que l’intention fait place à l’exécution et que l’exécution fait place à la capacité. À notre avis, les cinq mesures suivantes peuvent transformer une capacité d’agir accrue en croissance.
Nous pouvons être utiles
Alors que l’IA redéfinit nos façons de travailler et de vivre, les organisations doivent être à la fois audacieuses, rapides et responsables. KPMG peut vous aider à déployer l’IA grâce à une gamme complète de solutions pour que votre entreprise demeure concurrentielle et contribue à un avenir durable et prospère pour tous.
Analyses
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À propos du sondage Perspective des chefs de la direction
La 12e édition du sondage Perspective des chefs de la direction de KPMG, mené auprès de 1 400 chefs de la direction entre le 11 août et le 21 septembre 2026, offre une analyse approfondie de l’état d’esprit des chefs de la direction à l’échelle mondiale, de la façon dont ils ont dû faire évoluer leur entreprise à la façon dont ils continuent de composer avec une multitude de défis économiques et géopolitiques complexes.
L’enquête annuelle présente la perspective des chefs de la direction d’entreprises dont le chiffre d’affaires annuel est supérieur à 500 millions de dollars américains, et un tiers de ces entreprises affichent des produits annuels de plus de 10 milliards de dollars américains. Les personnes sondées provenaient de 12 marchés clés et de 13 secteurs d’activité essentiels.
Remarque : En raison de l’arrondissement, la somme de certains chiffres peut ne pas correspondre à 100 %.