De la crise climatique à l’engagement des entreprises

Le Canada a connu en 2023 la pire saison des feux de forêt de son histoire, ceux-ci ayant brûlé d’un océan à l’autre pendant plusieurs mois au cours du printemps et de l’été. Compte tenu du contexte mondial caractérisé par des inondations, des sécheresses et des conditions météorologiques extrêmes, les chefs de direction canadiens sont de plus en plus nombreux à reconnaître que les changements climatiques et leurs répercussions, comme les phénomènes météorologiques violents et l’épuisement des ressources, peuvent mettre en péril l’atteinte des objectifs stratégiques d’une société et, en définitive, sa prospérité.

Dans une proportion de 75 %, les chefs de direction canadiens mentionnent les catastrophes naturelles et les phénomènes météorologiques extrêmes comme un important facteur macroéconomique nuisant à la prospérité. Cette proportion est beaucoup plus élevée que chez leurs pairs à l’échelle mondiale, dont à peine 56 % sont du même avis selon la plus récente enquête Perspective des chefs de la direction réalisée par KPMG.

Pour limiter les changements climatiques futurs, les gouvernements et autres parties prenantes exigent que les sociétés prennent des mesures pour améliorer leur résilience climatique et réduire leurs émissions polluantes.

Par conséquent, les chefs de direction canadiens accordent la priorité à l’élaboration de plans d’adaptation aux changements climatiques ainsi qu’à la prise de mesures visant à décarboner leurs activités, notamment par la gestion des émissions de la chaîne d’approvisionnement et la mise en place de nouvelles technologies favorisant la mise en œuvre de stratégies de réduction d’émissions de carbone.

Dans une proportion de 51 %, les chefs de direction canadiens affirment donner priorité aux défis environnementaux comme la décarbonation et l’atteinte de la carboneutralité dans leur plan d’action en matière d’ESG. Il s’agit de la proportion la plus élevée parmi les pays du G8, dépassant de 16 % la moyenne mondiale, en dépit du fait que les contraintes réglementaires sont plus importantes dans d’autres pays.

Bien que les chefs de direction comprennent l’importance d’accorder la priorité aux initiatives liées aux changements climatiques, les entreprises canadiennes font face à un défi unique en ce qui a trait à la décarbonation à grande échelle de notre économie. Si le Canada est deux fois plus exposé aux changements climatiques que le reste du monde[1], les secteurs à fortes émissions et difficiles à décarboner, comme ceux du pétrole et du gaz, de l’exploitation minière et des produits industriels, constituent des piliers sur lesquels repose une part importante de notre économie. La décarbonation de ces secteurs s’annonce particulièrement ardue, et la recherche de solutions qui n’auront pas une incidence démesurée sur les utilisateurs finaux en aval nécessitera une coopération étroite et des investissements coordonnés de la part des entreprises et des gouvernements.

Plusieurs dirigeants ont fixé des objectifs de décarbonation ambitieux et ont élaboré une stratégie et des étapes intermédiaires pour les atteindre, mais le véritable défi consistera à transformer ces objectifs stratégiques en mesures concrètes de décarbonation. La mise en place de telles mesures nécessitera une volonté commune à l’échelle de l’organisation. Les dirigeants doivent faire preuve de la même rigueur à l’égard de l’innovation en matière de décarbonation que celle qu’ils appliquent à l’égard de toute autre forme d’expansion de l’entreprise.

Les particularités de ces étapes varieront d’une société à l’autre, mais certains principes, que nous explorerons dans le présent article, s’appliquent dans tous les cas :

• Les chefs de direction canadiens ont nommé la décarbonation des chaînes d’approvisionnement et la mise en place des technologies appropriées comme les deux plus grands défis à relever pour atteindre les objectifs de décarbonation de leur organisation. Ces défis ne pourront être relevés qu’au moyen d’un investissement important et d’une collaboration dans tous les maillons de la chaîne de valeur.
• Les organisations doivent élargir leurs critères de prise de décision en ce qui a trait à l’investissement dans la décarbonation; des investissements coordonnés de la part des entreprises ainsi que des programmes et politiques du gouvernement seront essentiels à l’atteinte des objectifs de décarbonation.
• La normalisation de l’information, une approche rigoureuse de la certification des mesures ESG et une communication transparente aideront les organisations à passer le test d’un examen minutieux de leurs efforts en matière d’ESG.
• Le personnel jouera un rôle clé dans les processus de mise en œuvre de la décarbonation et de la technologie, surtout en ce qui a trait à la diversité des points de vue et aux compétences uniques requises pour l’innovation et la mise en œuvre sur le terrain.

Les chefs de direction canadiens voient de plus en plus clairement les facteurs qui nuisent à l’atteinte de leurs objectifs liés aux changements climatiques. Ils affirment que les principaux obstacles empêchant leur organisation d’atteindre ses objectifs relativement aux facteurs ESG sont le degré de complexité de la chaîne d'approvisionnement (37 %, soit environ 5 % de plus qu’en 2022) et le manque de solutions technologiques appropriées (24 %, soit environ 7 % de plus qu’en 2022).

Le fait que ces deux obstacles se retrouvent désormais en tête de liste des priorités des chefs de direction indique peut-être un mûrissement de la stratégie des entreprises au Canada, les dirigeants s’intéressant de plus près au travail sous-jacent nécessaire à la décarbonation, alors que dans les années passées, ils se préoccupaient surtout des coûts de la décarbonation.

Même dans les secteurs à fortes émissions où le bilan des émissions internes des entreprises est lourd, la chaîne d’approvisionnement reste un facteur majeur du bilan global des émissions de carbone. Un fournisseur donné peut ne pas produire beaucoup d’émissions, mais pour les consommateurs en aval, le total des émissions de chacun des fournisseurs d’une entreprise peut avoir une incidence énorme. Dans le cas des grandes sociétés faisant affaire avec des milliers de fournisseurs, il sera incroyablement difficile de connaître précisément les pratiques de tous ces fournisseurs, et encore plus de les inciter à la décarbonation.

Par ailleurs, plusieurs fournisseurs devront tenir compte de considérations opérationnelles et financières pour déterminer à quel moment et de quelle façon ils seront en mesure de répondre aux demandes de leurs clients en aval en ce qui a trait à la décarbonation. Par exemple, il peut être difficile pour un fournisseur disposant d’un important parc de véhicules à moteur à combustion de trouver des véhicules zéro émission pour remplacer son parc et financer ce remplacement. C’est d’autant plus le cas si les véhicules de son parc sont encore loin de leur fin de vie utile. Certains types de fournisseurs auront aussi beaucoup de mal à décarboner leurs activités en raison de la nature de celles-ci, notamment ceux qui consomment beaucoup d’énergie ou de chaleur, ce qui englobe plusieurs applications industrielles.

Du point de vue technologique, l’adoption et l’élaboration de mesures à grande échelle posent un certain nombre de défis de taille.

Par exemple, les activités de recherche et de développement de nouvelles technologies peuvent mettre du temps à générer des flux de trésorerie, et les technologies de pointe dont l’utilité est importante mais limitée peuvent avoir du mal à percer le marché élargi. Il y a donc peu de sociétés qui sont prêtes à prendre ce risque.

Comme nous avons vu les avancées technologiques prendre de l’ampleur dans d’autres secteurs, une solution possible est une politique qui accorde la priorité au financement de l’élaboration et du soutien de ces technologies et encourage les partenariats créatifs entre les fournisseurs de financement, les développeurs et les utilisateurs finaux. Dans le domaine de la décarbonation, cela pourrait prendre la forme d’une incitation au financement des technologies permettant le changement de combustible, l’électrification et la capture du carbone.

Un autre défi est que même lorsque la bonne technologie existe, sa mise en œuvre peut être laborieuse, que ce soit en raison de l’absence d’infrastructure, de problèmes d’approvisionnement ou de simples problèmes d’échelle. Il est difficile pour les sociétés d’évaluer quelles technologies, qu’elles soient nouvelles ou constituées en portefeuille, représentent la bonne solution pour leurs besoins particuliers; une coopération dans l’ensemble d’un secteur est souvent nécessaire pour que les économies d’échelle réalisées lors de l’adoption en vaillent la peine.

Lorsqu’il est question de décarbonation, les obstacles liés aux talents peuvent prendre la forme de pénuries de main-d’œuvre dans les métiers spécialisés et d’absence de la spécialisation requise pour la conception de solutions technologiques adaptées au secteur.

Pour réaliser les plans de transition en matière de décarbonation, une quantité énorme d’infrastructures devront être construites d’ici l’an 2035. Et comme les organisations de tous les secteurs, de même que le gouvernement, mettront en œuvre ces plans au même moment, il y aura inévitablement une pénurie de talents qualifiés sur le terrain. Les organisations qui recrutent stratégiquement ces talents qualifiés maintenant pourraient disposer d’un avantage concurrentiel au moment de passer à l’action.

Les dirigeants doivent avant tout s’assurer de réunir une grande diversité de points de vue pour prendre part aux conversations stratégiques portant sur la décarbonation, surtout ceux de gens qui ont tendance à être sous-représentés dans ce type de discussions, comme les communautés autochtones, les femmes et le personnel de l’ensemble de l’organisation.

Par ailleurs, les organisations savent que si elles n’atteignent pas leurs objectifs relativement aux facteurs ESG, elles pourraient se trouver prises dans un cycle de pénurie de talents. Les chefs de direction canadiens ont désigné les défis liés aux talents et au recrutement comme étant les principales conséquences négatives de leur incapacité à répondre aux attentes de leurs parties prenantes en matière d’ESG (28 %), devant l’avance que pourraient prendre leurs concurrents (21 %) et les défis liés à l’obtention de financement (15 %).

L’un des facteurs qui freine cet investissement est la nécessité d’intégrer de nouvelles variables, moins traditionnelles, dans les calculs du rendement du capital investi (p. ex., la tarification du carbone et l’incidence chiffrée de la réglementation). L’élargissement des facteurs dont tiennent compte les organisations dans leurs décisions d’investissement est important pour ouvrir la voie aux initiatives permettant de réaliser de véritables progrès en matière de décarbonation.

Bien que les trois-quarts des chefs de direction canadiens prévoient qu’il faudra plus de trois ans avant d’obtenir un rendement important sur leurs investissements en matière d’ESG, le travail doit commencer aujourd’hui.

Cela s’explique par le fait que ces évaluations ne tiennent pas dûment compte des risques qualitatifs et quantitatifs de la non-décarbonation (p. ex., renforcement de la réglementation gouvernementale sur les émissions, augmentation des coûts liés aux matières premières et coûts liés aux activités commerciales dans des régions exposées aux catastrophes) ni des avantages d’être un chef de file dans ce domaine ou de répondre aux attentes des parties prenantes.

Le gouvernement canadien a mis en place un nombre croissant d’incitatifs fiscaux pour inciter les sociétés à investir dans les technologies de décarbonation, comme la capture du carbone et l’élaboration de nouveaux combustibles propres, qui seront aussi essentielles pour démontrer la rentabilité des initiatives de décarbonation.

Par ailleurs, toutes les sociétés canadiennes devront éventuellement décarboner leurs activités. Le gouvernement canadien s’est engagé à atteindre la carboneutralité d’ici 2050, et chaque organisation qui exerce des activités dans notre pays devra faire sa part. Les organisations qui conçoivent ce défi de la même manière que n’importe quel autre défi d’entreprise ont l’occasion d’acquérir un avantage concurrentiel sur leurs pairs et, plus important encore, peuvent le faire dans un but précis, celui d’investir en fonction de leurs valeurs fondamentales.

Les modèles de financement doivent changer, l’intégralité des chaînes de valeur doit être examinée et les sociétés tirent de plus en plus la sonnette d’alarme pour dire qu’elles ne peuvent prendre les mesures requises pour décarboner à grande échelle sans d’abord obtenir plus de soutien de la part du gouvernement.

Dans une proportion de 73 %, les chefs de direction canadiens sont d’accord pour dire que le public s’attend de plus en plus à ce que les entreprises comblent le vide créé par l’insuffisance des politiques gouvernementales face aux changements sociétaux, par exemple en ce qui a trait aux changements climatiques, à la diversité, à l’équité, à l’inclusion et à la justice sociale. Cette proportion dépasse de près de 10 % la moyenne mondiale de 64 %.

Dans ce contexte de grande incertitude, les chefs de direction canadiens craignent de ne pas réussir l’éventuel examen approfondi effectué par les parties prenantes quant à leur stratégie et à leur rendement en matière d’ESG, y compris leurs plans en matière de changements climatiques et de décarbonation.

Bien que les deux tiers des chefs de direction canadiens sondés disent avoir complètement intégré les facteurs ESG dans leurs activités comme moyen de créer de la valeur, 71 % d’entre eux affirment ne pas être prêts à subir un éventuel examen minutieux de la part des parties prenantes et des actionnaires (68 % à l’échelle mondiale).

Cette inquiétude est probablement nourrie par le fait que le Canada n’a pas encore normalisé ses exigences en matière d’information en lien avec les facteurs ESG et les changements climatiques. Sauf dans quelques domaines pour lesquels des exigences réglementaires ont déjà été mises en place en ce qui a trait à la présentation d’information en lien avec les changements climatiques (p. ex., la ligne directrice B-15 du BSFI à l’intention des grandes banques et des assureurs), les équipes de direction doivent se tourner vers les divers cadres d’information ESG facultatifs qui existent actuellement et espérer que l’information qu’ils présentent résiste à un éventuel examen.

La bonne nouvelle est que le Canada est en voie de normaliser la présentation d’information. Le Conseil canadien des normes d’information sur la durabilité (CCNID), un groupe responsable de l’application des cadres d’information internationaux et de l’adoption de normes sur la présentation d’information sur la durabilité au Canada, a été créé. Toutefois, même si le CCNID a été mis sur pied et que son mandat est clair, la mise en place d’obligations d’information ne se fera probablement pas avant 2025. Ce long délai représente une bonne nouvelle pour les chefs de direction du pays, qui ont beaucoup à faire pour préparer leur organisation en vue des obligations relatives aux normes de présentation de l’information. Éventuellement toutefois, la présentation d’information rigoureuse et contrôlée en matière d’ESG, conformément aux exigences de présentation d’information normalisée, aidera les chefs de direction dans leurs efforts pour réussir un examen approfondi.

Près du tiers des chefs de direction du Canada indiquent que leur organisation n’a actuellement pas la capacité ou les moyens de respecter les nouvelles normes de présentation de l’information.

Parallèlement, plusieurs chefs de direction peaufinent leur façon de décrire leurs efforts relativement aux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance.

[1] L’adaptation au changement climatique au Canada, Gouvernement du Canada